索尼衰落真相调查(16)：出井社长应该去做心理咨询

编者按：
2003年4月索尼发布2002财年报表，爆出高达10亿美元的亏损，引发日本科技股纷纷下跌，这就是索尼震撼。世人都认为索尼神话的破灭，就是从2003年开始的。但公司的陨落岂是一朝一夕的事，这背后一定有它更深层次、不为人知的因素。



记者：从之前的谈话中，可以看出你和出井先生之间的争执很深啊。

土井：我写的书里面有一部叫《经营管理革命》，里面就列举了几个上司的反面案例，在其中一篇「动摇改革的经营管理」里有提到。我就明说了，这就是以出井先生为模板的。简单地说，就是那种「你们这些人一直以来做的都不行，从今以后你们就必须按照我说的去做」然后把过去的事情全盘否定加以改变，要把自己打造成改革的旗手。出井先生就是这种典型的经营者。
他基于「我想成为改革的英雄」这种愿望来行动。然后在“不管怎么样都要新”的压力下连索尼以前好的东西都破坏掉了。悲催的是，不是以自己坚定的信念和价值观导入新的作风，而是以「我要成为英雄」这种表现欲为动机，所以遭到了骂声。他在这之前都没有被创业者破格提拔，以一名普通社员出身的经营者登场的出井先生，反过来看这是他自身的自卑感也说不定。他要成为索尼新时代的变革者，心里可能有着强烈的「我要让你们这些信奉那些创业者的工程师另眼相看」的想法吧。
只是，因为没有坚定的核心理念，所以各种不顺心的事情发生了。例如，AIBO在网络上发售这件事。那是索尼最早在网络上销售的产品。然而，他（出井）一直在那里强调现在是网络时代的同时却不让AIBO在网络上做销售。那是因为AIBO不是自己的提议，而且也没有得到自己的认可，所以怎么样都不行。
走的路线是一样的，但只是因为不是自己主导，所以就不喜欢。可以说他是过度地看重上意下达这种意识了。而我说过的心流管理是比起上意下达，更重视能让工作现场发挥自主性的管理。只能跟着上层所说的去做，那只会让工作士气下降。

要跨越「如果全权交给员工而他们又做得很顺利那就糟糕了」的心态

记者：我想土井先生提倡的「心流管理」是在创业时期、公司规模小，而且社长能将社员的名字和样子都记住，能绝对掌握整个组织的情况下才能实现吧。

土井：心流管理是不分组织的大小的。虽然小公司在人数少的情况更容易实行，但就算是大型组织也是能做到的。只是……随着组织的壮大，人员也随之增加。这非常考验经营高层的管理手段以及他的人格魅力，这真的不是一件简单的事情。尤其对已经是传统管理模式的大企业来说，要花费大量的时间去改变管理层的人，也就是必须要从上面慢慢的改变。
井深先生所做的，信任现场工作人员的经营方式是说着容易，实际上做起来却是很难的。心流管理就是交给现场人员的经营模式。这里说的交给现场就是，自己不出头，而是要去相信现场的工作人员并且把权力交给他们。
在我现在创办的「天外塾」上面给经营者们做指导，基本上经营者们都很纠结地在经营着。他们纠结的是如果自己不在前面看着的话在精神上会很不安。他们意识到了「如果自己不主导而交给其他人的话，会不会搞砸了」这种不安。如果试着下放权力而最后导致失败的话，那么就得必须自己承担责任了。
但是这些纠结的经营者们随着精神治疗，他们心中的纠结也慢慢消除了，他们最开始要面对的是「交给现场员工的话，他们能不能做好啊」这事情，而其中也有深层的不安「如果交给他们以后，他们把工作做得很好那就糟糕了」。也就是「事情没有我的参与，但是居然做得很好，那我的存在感不就没了吗」这种不安。
但是，如果能够克服这种不安，正视它并且跨越它的话，就能重拾昔日索尼那种心流管理了。创业者世代的井深先生，盛田先生，还有大贺先生等都已经习惯了。这是我在这10年给各种经营者做辅导时得出的道理。
可惜我在媒体里能看到的，现在索尼的管理层里面，就没有那种人。他们经常在那里说着「我做了，是我」这种推销自己意识的话，根本没有让人感到有交给现场的感觉。因为他们必须要达成目标的数字，以及成功主义的管理是必要的。
当然，现在索尼优秀的人才是很多的。他们毕业于优秀的大学，成为社会人士之后却受到上司们不合理的对待下，把自我给扼杀了。这种成了纯粹上班族却很优秀的人还是有很多的。但是只有这种优秀的人才，心流管理是回不来的。

外部人员想出来的「数字 梦想 小孩」

记者：出井先生作为经营管理高层的时候，真的没有人能够向他提建议吗？

土井：那时候我因为离管理层比较近所以说些真实的事情吧。就如刚才所说的他要成为他自己心目中的英雄，所以他周围都是一些唯唯是诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。所以我想这就是让索尼最后走向危机的开端吧。
那些上司说什么就做什么的工程师就是三流啊。以前索尼拥有很多的工程师，他们不会都听上司的话，有想做的事情就瞒着上司做的奇人（随身听之父大曾根幸三先生开发随身听的时候也是瞒着上司大贺典雄先生）。他们以武士一般固执的信念，对认为正确的开发就会死脑筋地去做。但是当这些三流工程师和官僚嘴脸的事务员在出井先生周围安定下来之后，这些想要开发新东西的工程师就看不到光明了。这种状况变得随处可见。
还有出井先生特别重视的咨询服务公司，每一年他都向对方支付大笔的钱。那句「数字 梦想 小孩」就是那些外部咨询的人士想出来的东西。出井先生开始的时候支付的咨询费用一年只有600万日元，后来到他退任CEO也就是2005年的时候，那一年居然高达3000万日币。为什么我会知道这个事情？那是因为一开始的时候他的智囊团是在我手下的，而那些咨询费是从我这里给钱的。
后来在公司内部的强大压力下，咨询费用支付不了，连我这个分公司的董事位置都差点坐不稳了。公司董事会对于出井先生在咨询费用上这么花钱都吓了一跳，感觉这钱用得就跟自己无关似的。最后出井体制快要完结的时候，追究那笔咨询费到底是怎么样用掉的事情，把他搞得焦头烂额的。

「网络战略」这句话源于乔治吉尔德

土井：最开始的时候我把咨询公司开出的报告都看过了，但是不管哪一篇都很糟糕啊。只要是索尼研究所的人都知道，他们只是用时下流行的语言去预测将来罢了。索尼社内本来就有着最先进的技术，能够正确预测将来的人也比比皆是，但是却不被信任，只相信那些好听的外部三流报告，这——就是出井先生。
出井先生那句他喜欢的话「网络时代已经来临」也是以乔治吉尔德的话为中心，不过是卖弄当时流行的言论罢了。他在社内外强调的「网络时代已经来临」不过是看了那些三流咨询报告照抄吉尔德的话而已。因为我和周围的工程师们都已经看过吉尔德的英文原话还有著作。而且我们不只看了咨询公司的东西，还有原文，所以我们连本质都掌握了。
就这样，在索尼的公司内部会议上，出井先生拿出那些三流咨询公司照抄来的报告来炫耀「你们知道吗，现在已经是网络社会了，你们不知道吧」然后工程师们就说「这不是常识么，早知道了」这样来扫他的兴。因为周围都是些唯唯是诺的人，没有人给他指出问题。就连「工程师都知道的事情」这个问题都没有人给他指出。于是出井先生他为了改革就走上了他认为唯一正确的错误道路了。
从那时候开始，渐渐地索尼公司内部就变得很奇怪了。就算世间已经不流行吉尔德的话语，但出井先生还是趋之若鹜。业务本部说要用网络管理来让旧有的东西改变，不如说是把旧有的东西破坏掉。出井先生喜欢世人的评价，他也有用网络的事情来影响股价也说不定。但是看着公司内部会议那嬉闹一般的情况，看来他真的是很信任那些咨询报告啊。
但是最令人觉得不可思议的就是，公司内部本来就有很多对网络很熟识的人，为什么对他们的话都不听不闻。而是只信任他身边那些三流的咨询，三流的工程师。然后把索尼带上了一个怪异的方向，于是2003年4月就迎来了索尼震撼。

「能不能让出井先生接受心理咨询」

土井：那时候索尼表现出奇怪的事情是，心理咨询的故事。
索尼震撼的时间是2003年4月。而在那2年前，隶属于索尼人事部的心理咨询师来我这里商量了。因为我写过荣格的书，那时候她来我这里说「索尼公司内部患上忧郁症的员工以非常快的速度在激增，这事情非常严重」。因为索尼突然采取了令人不习惯的合理主义经营管理模式，所以从2001年开始患忧郁症的社员就急速增加了。
根据她的分析，社员们得忧郁症的原因在于「可能是出井先生给的压力太大了」。因为病源就在那边，就算把得忧郁症的社员治好或者给有征兆的社员做开导，问题还是不会解决的。因此我们商量了，要不要给出井先生做咨询，让公司的氛围换一下。因为那是营业额达上兆亿日元的公司高管，所以这心理咨询也不能怠慢。于是我们想能不能让荣格派的心理学者河合隼雄（当时是日本文化厅长官）和出井先生做一个谈话，然后趁机给他做一场心理咨询。那是因为人事部的心理咨询师就是河合先生的弟子，所以才产生了这个想法。不过最终因为河合先生是以演讲会举行，而且出井先生也没有到现场，所以没有解决根本的问题。
出井先生给部下带来压力时，他会说「你们要听我说的做」。话是那么说，但是在实际做业务的时候总会出差错的。于是那些人就抱着重大的责任感，渐渐变得忧郁起来。我的观察是出井先生对部下的压力应该来源于他的自卑感。因为像他那种显示自我存在感的做法，在心理学上面是自卑感的作祟。我想对出井先生来说能释放自卑感的心理咨询是有必要的。

「网络是毁灭恐龙的陨石」

土井：出井先生他自己也很焦急，本来是用大量的外部咨询公司，然后如他所说的改变索尼。他尝试着要把索尼现有的业务都变为网络化。于是就在几个公司里号召进行网络化了。「网络是毁灭恐龙的陨石」「这样下去索尼要完蛋的」这些话就是那时候出现的。
出井先生因为被世人瞩目着，一方面却拿不出成果，那真的很没面子。于是他渐渐焦急起来。想要改变索尼的组织，卷进来的只有三流的工程师，而优秀的一线工程师却不卖账。越是尽心尽力地去做，就越给一线的员工带来压力，患上忧郁症的员工增加。这些支撑着公司的一线人才没有完成业务，于是一线的干部或工程师又被管理高层责骂，于是成为了一个循环。
就这样索尼的心流管理被彻底破坏了。
2年之后索尼就这样掉进了索尼震撼。这些外部看不到的问题终于表现出来了，这就是2003年4月的索尼震撼。背离现实的理想，最终以残酷的业绩数字表现出来了。索尼震撼后媒体对「索尼神话崩溃了」进行炒作。但事实是，索尼的崩溃不是从那个时候开始的。那是经过长年累月渐渐形成的。
这就是索尼震撼前的环境。因为我是索尼的内部人员所以才有这样实实在在的感觉。

索尼衰落真相调查(17)：心流管理的日本实践

以下是采访原文：（原标题「日本足球代表队也采用了索尼经营方式」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）



记者：土井先生本来只对研究开发感兴趣，现在却开展经营塾。为什么会对经营管理产生兴趣了呢？

土井：那是索尼震荡的第二年。我见了创立心流概念的美国心理学家米哈里·齐克森米哈里先生，那就是我提倡心流经营管理的源头。
在美国有一个Ted大会的活动，为了一探究竟我就前往那边出差了。碰巧的是齐克森米哈里先生也在那里做演讲，刚好那时候我对他的研究有兴趣。为何对他的研究感兴趣，这要从索尼社内患忧郁症的社员急增这事情说起。那时候和人事部的心理咨询师商量过后，我做了各种调查然后就知道齐克森米哈里先生了。我觉得越是理解它提倡的心流现象，就越是能解释清楚索尼变奇怪的原因。
那时候因为我还是索尼的干部，所以动用了各种人脉才和他进行了谈话。所以不只是听了他的演讲，还利用聚餐时间跟他进行了交流。深有同感的地方是，齐克森米哈里先生说的进入心流状态后不只是在工作精神上高度集中，而且有时候好点子会如泉喷涌。因为我负责开发的CD，「NEWS」工作站，AIBO也是这样的。不只是我，开发组的大家也是这样。虽然我们自己称呼叫「燃烧的团体」，但确实是如齐克森米哈里先生所说的心流状态。

记者：那你们当时说了什么？

土井：因为我以自己的实际经验作为假说，里面不够充分的就是「进入心流状态后感觉运气也好了」这个事情。所以我想趁着这个机会让心流学说权威的他来给我的假说点个头了。我们依照他的意愿找了一家日式料理点，可惜不愧是追求逻辑性的专业学者，他还是对我的话不予评论。我就一直粘着，提了NEWS和AIBO开发时候的例子。每一次集中精神达到心流状态后就会在某个很好的时间段进入状态了。普通的工程师聚集在一起之所以会诞生出一流的工厂，其原因就是想法也会如泉水一般喷发而出。
而我主张的是进入心流状态后，不知道为什么「运气会变好」。例如某个计划必须要用到的人才会在正好的时候出现，新产品所需要的零件也会在正好的时候发售等。我经历了很多次，一旦埋头进入工作后运气会变得很好。
所以我不断的问他「每当进入你所说的心流状态后，运气就会不可思议地突然变好。这些也是心流的特征之一吗」。不过他也很顽固，绝对不会说一句「是的」。于是他反复说「的确，进入心流状态后人的精神就会变得开放起来，所以可能会觉得运气变好了。但是我作为一个学者我只会说一些符合逻辑的话。假如学者说了那些（不符合逻辑的）话，那么作为学者的生命也走到尽头了」还有一些无关重要的笑话。
是啊，感觉这顿饭吃的很遗憾。但是……正当我要放弃「我想要他给的答复」的时候，他突然说出不合逻辑的话了。他还在那里一直强调着「正因为是学者才只能说符合逻辑的话」。

「自由阔达」让组织产生活力

记者：「不符合逻辑」？

土井：齐克森米哈里先生说了「今天能遇到你，我觉得是因为“共时性”」。所谓共时性就是毫无预感的，但是有意义的巧合。这就不是符合逻辑的话了。我本想吐槽他「你不是说了，只说符合逻辑的话吗，为什么要说这种话呢」但是我还是忍住了。
后来我才知道齐克森米哈里说的共时性的意思。因为用餐过后，他想要发表的PPT里就引述了索尼创立意向书里的内容。而在这之前居然能和我这个索尼的干部用餐，真的让他感到了一种共时性。
具体的内容就是「让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂」。这句被翻译成英语并放在了齐克森米哈里先生的第一张PPT里面。然后他在我面前说了「这就是让组织进入心流状态并且发挥活力的经营要点」。这就是索尼意向书里的「自由阔达」啊。我愕然了。

走向合理性管理的日本，以心流管理为目标的美国

土井：索尼也好富士通也好，以前的日本企业都是在自然的环境中产生心流状态去管理公司的。事实上那就是日本企业的优点。但是，从那个时间段开始，日本人就盲目地信奉外国的经营手法，认为「日本的做法已经过时了，应该转向最先进的美国式经营管理」。就如大家所看到的，随后索尼和富士通就变得很奇怪了。索尼震撼的1年后，我在美国知道了一个令人震惊的事实，这次美国居然开始留意到索尼创业时期的长处了。这真是如同我们的拿手好戏被人模仿了一样难过。
90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处心流经营管理模式渐渐抛弃掉了。然后索尼就开始凋零了。相反到了2004年，美国的学者对美国经营者说让组织产生活力的心流管理模板在日本存在过，而且还摆明提到了「索尼创业时期」。
真的，我当时很想大喊「去你妈个×」。90年代后半期以后，索尼到底是干什么了！只是令人感到悔恨。

唯一对土井报告有反应的经营者是……

记者：的确是很讽刺的一件事。美国的合理性经营管理的确有值得学习的地方，当时日本企业把自己优秀的地方以及应该改变的地方都改变了。90年代后半期，这也在索尼身上发生。

土井：从那时候开始，我作为一个只爱开发的工程师也打算认真地学习经营管理了。于是我在会议上遇到齐克森米哈里先生后立刻写了一篇为「连美国这个合理性经营的创始国家，都开始注目索尼创业时期的心流管理了。索尼现在应该改变管理方式」的报告，交给了当时索尼副社长以上级别的人。
但令人悲伤的是管理层的人完全没有反应。而且因为报告是从正面否定了出井先生出任社长以来的做法，所以在出井先生还有管理层的领导下完全没有受到重视。不过有一个人看完我的报告之后给我打电话了，那人就是大贺先生。他在电话里面说「报告写得真是很好啊」。他是以退居管理一线的顾问的立场和我说的。
回过头看，其实那时候开始大贺先生和出井先生的战争已经开始了，那是2004年4月的事情。经过索尼震撼后出井先生企图用QUALIA计划来挽回颓势，最终也失败了。大贺先生开始对索尼的将来感到不安，他后悔选了出井先生作为后继人。当时索尼副社长级别以上的人就只有大贺先生对我的报告有反应，真的很悲伤，真的很希望管理层里能多一个人对我的主张产生共鸣。

「我已经该做的都做了」

记者：那现在回头看，除了写报告以外，为了阻止索尼继续走错路你还做了什么吗？

土井：那时候我已经离开了AIBO和QRIO的开发现场有一定时间了。已经决定辞退索尼干部职位，走向新的研究所。我以齐克森米哈里先生的研究为基础写了有关索尼凋零的分析报告提交到索尼的管理层那边，我已经做了我应该做的事情。
因为大贺先生已经读过我的报告，估计他后来向管理层说了报告的重要性，并有所行动。但是什么都没有改变。当时索尼里面掌权的人就是那个样子，索尼要走向歪路那是谁都阻止不了的。那个时候大贺先生和出井先生之间的关系，明眼人都能看出来正在恶化。大贺先生就算亲自行动都无法修正索尼的轨道，所以我那时候怎么呼喊都已经没法阻止索尼的崩坏了。

日本足球代表队与索尼创业时期的共同点

记者：土井先生开的管理塾上正在给中小企业的经营者做辅导吧。有把索尼内部看到的东西教授给大家，然后做出成绩了吗？

土井：参加课程的人不只是中小企业，连体育界的领导也有不少人参加。我写的《命运法则》（一本心流管理学书）被日本专业棒球队前教练、将日本火腿斗士队推向高峰的福岛大学的白石丰教授大量购入，然后转送给队里面了。天外塾虽然是在2005年成立，但是2007年的时候白石教授和后来任日本足球代表队教练的冈田武史就来过这里了。冈田先生当时说了日本足球代表队以管理型的手法得到了高速提升，然而要想和欧洲还有南美这些世界足球大国竞争，这样下去是不行的。
冈田先生上过我的心流管理课后就成了日本足球代表队教练了，于是他就在那里将心流管理运用到日本代表队上去。心流管理是信任的管理。他把这个运用到足球管理上，然后让选手们发挥自主性。只是要把原来的被动型管理转到重视自发性的管理模式需要时间。到2010年春为止日本代表队进入低迷，受到了媒体的问责。
因为我和白石教授都给冈田先生出过有关心流管理的建议，所以那个时候连我也受到了媒体的攻击。但是冈田先生和我说要把心流管理植入到选手身上花了很长时间，现在队伍不用一一等命令，在危机的时候都能够自己行动。本来冈田先生他就不喜欢只会听从命令的队伍。他确信着，教练出示了基本的方针和战略，在危机的时候选手们能够随机应变地自己去思考并且实践，这样的队伍就会更强。这就是索尼创业时期的做法。

管理过多会导致组织不能行动

记者：冈田先生学习了心流管理后给选手们做了什么样的指导啊？

土井：冈田先生为了让心流管理植根于日本代表队，所做的其中一个事情是「自言自语作战」。例如，给小孩说「你快学习去」的时候，往往会出现反效果，小孩变得不愿意学习。这种现象叫做NLP。因为「你给我学习去」这个印象已经存在于一个叫大脑新皮层的地方。然而人的行为是受到一个叫“旧脑”而不是大脑新皮层的地方，于是就不会全盘接受命令地去行动。
「你给我学习去」这个说法也隐含了「你这个人根本就不会去学习」的意思。这个隐含的意思已经植入了旧脑里面去了，所以不会去做多余的行动，被这样说过的人就会不知不觉地不去学习了。也就是说以「指示和命令」为中心的管理型行为做过火的话就会不知不觉中变得不按指示工作，组织以及小组的能力就会变弱。
冈田先生所制定的基本方针就是「简单传球」。这个指示被彻底运用后选手就算脚下是空的，都会做出传球动作。然后怎么样去改变呢。虽然方针是简单传球，但是前面没人的时候还是需要选手们随机应变地「能带球时就给我带球」。只是说了「能带球时就给我带球」就会带给选手命令的效果，而并没有任何改变。
于是冈田先生就推出了「自言自语作战」。让队伍看比赛和练习录像，其中一个选手就会感觉到自己前面无人防守的时候带球是很好的。看着这个然后在其他选手面前自言自语地说「这球带得不错啊」。
就这样的自言自语之下，和命令不同，不在大脑新皮层进行解释而是直接进入旧脑。听到这些话的队员们就会本能地自己带球。因为采用了这个方法，选手们变得能够自行判断做出行动。这就是心流管理的重点啊。然后冈田先生率领的日本队在南非世界杯大赛里夺得了16强这样的好成绩。白石教授率领的日本火腿棒球队和冈田先生率领的日本足球队就是用索尼创业期的心流管理出了实绩。
我也给平井一夫先生送了几本我的著作，我期待着索尼终有一天会醒过来。这个有点啰嗦，还是要靠领导自己醒悟，组织才能回到心流管理的状态。而要回到那个状态，就需要很长时间了。

索尼衰落真相调查(终)：斯人已逝，徒留空悲切

编者按：
漫长的连载终于结束了，感谢大家一直以来的支持，感谢日经BP的记者带来如此具有价值的报道，也感谢译者一直以来的努力付出。在最后一天的采访中，土井利忠谈到了三位大名鼎鼎的索尼创业时期代表人物，盛田昭夫、大贺典雄以及井深大。始终在怀念过去的同时，也指出了索尼创业时期的一些问题。当聊到井深先生时，土井先生回忆起了那天在成田机场得知井深先生去世时的情景，在回家的路上他一直放任地哭。写到此处，记者宗像诚之宣告了系列连载的完结。



记者：土井先生学习了管理学后，自己开了经营管理塾，你再次分析索尼后有没有找到导致索尼凋零的新原因？

土井：那是有的。我在索尼的时候的确是有些问题根本没有察觉到，后来我学习了经营管理并且从经营塾里和很多的经营者接触后，我才发现了一些事情。索尼的管理在出井先生的自卑感下产生了急剧的变化，而归咎起来可能是在创业时期就有的问题。
我在索尼的时候，因为井深先生和盛田先生代表的是索尼全盛时期的理想，所以大家都崇拜着并信奉着他们的做法。创业期的索尼有着高速的成长，那是因为有着能够让工程师自身能力充分燃烧环境。我想正因为那样才埋下了祸根吧。

扎根于创业时期的工程师至上主义

记者：创业时期就埋下的祸根是什么啊？

土井：可以说是研究开发至上主义吧。比起管理业务等部门的其他业种，可能过于重视工程师了吧。不是说全部的工程师，而是有一点才能的工程师，越是优秀就越是被厚待。我离开索尼后冷静地去看，对工程师的厚待可以说是已经到了扭曲的程度也说不定。我作为一个开发过很多东西的工程师，也是得到了最好的待遇，这些事我还在索尼的时候根本就没有发现有什么不对。
说一个比较简单的例子吧。有人觉得，大曽根先生等人认为业务和管理部门就是最底下的身份一样。大曽根先生对于研究开发十分的执着，他认为作为一个厂家最重要的就是工程师。他看扁业务部门的人，更加看扁管理部门的人。他的理由是这些人只是看着数字去管理而已。现在想起来，那种氛围笼罩着整个索尼公司内部。例如业务部的负责人拜托「去和零售商的社长打个招呼吧」，大曽根先生最终还是没有去。那是因为大曽根先生觉得「不低头求别人就卖不出去的奇怪东西，不是我应该做的」。我做的东西就算不用跑业务也能卖得出去。不是说高傲到谁都不给面子，而是也分类型就是了。大曽根先生对于生产部门还是给面子的，但是另一面却对业务和管理部门就很冷淡了。事实上索尼公司内部全体都有着这样的气氛。
而井深先生并不是那个样子的，他对于技术人员还有跑业务的人都是一视同仁的。技术系的人才和喜欢聊技术的井深先生接触的机会多，所以没有感觉到上层人士的意识。那是因为井深先生在人品方面也很好啊。
过度优待工程师是在那之后的时代了。盛田先生负责了业务方面，而不是技术者的大贺先生成为最高层后虽然有点减弱了，但还是根深蒂固地遗留下来了。

「出井先生被植下了自卑感」

记者：出井先生是做过业务的吧……

土井：出井先生就是在那种环境之中工作的。工程师们说的比什么都重要，要什么就有什么的时代。出井先生待在欧洲的业务时间长，长期在那种环境下被欺负，可能会带点羞愧吧。而且被工程师们私下说「根本就不懂什么叫技术」，这种自卑感就油然而生。
然后他被选为了社长，成为了管理高层后，到那时候为止的自卑感就发挥了很大的作用吧。被媒体捧成了优秀的管理者，这些自卑感就成为了优越感了。而在心理学里面自卑感和优越感两者是分不开的。在他成为了社长后每次开会议就能看出来，「你们到底在做什么，新时代的索尼就应该是这样的」这些出井先生说的话以及态度都可以看出他心里的想法。索尼曾经是技术系的人才看扁业务的人，这些都在出井先生的心里转换成自卑感，可能就是索尼迷失方向的原点。所以技术系的人才看扁业务的人，这种氛围是索尼创业期的病源吧。
在索尼的时候我根本就没有考虑过这些问题。但是退出来后，我自身以一个技术员的身份发挥作用，分析了索尼创业期的心流管理并且以开塾的方式活动后的10年，我才发现了这个问题。高速发展的索尼黄金期事实上埋藏着病根。不过是多那么重视开发的生产商，对于工程师过度重视的组织还是有那么一点点走偏了。

「盛田先生瞪过我一眼」

记者：你和那些创业者时代的人们共事时，有没有什么特别的回忆？

土井：井深先生，盛田先生，大贺先生，这3个创业者时代的高层和随后的经营者们不同的地方在于，他们都是会很好听别人说话的人吧。只是他们各有各的不同而已。
盛田先生带着意识地听别人说话，是那种「善于聆听」的人吧。一边有意识地毫无遮掩地听别人说话，然后一边在对话的同时把真正有用的话引出来。以前软银的孙正义（软银创业人）先生带着一家美国的电脑销售公司Businessland在日本展开活动时，和盛田先生见过面。那时候Businessland的领导还有软银孙先生，盛田先生，还有我这4个人以前互相说话了。那时候Businessland的领导说话内容太长，我开始听漏了。
于是盛田先生用非常恐怖的眼神瞪了我。那时候我就注意到了，盛田先生正努力地听着别人说话。虽然在会议期间没有说什么，但是那个可怕的眼神就是在教训我不要听漏别人说的话。
80年代末的时候软银还是一家经营软件产品流通的公司。那时候索尼正在发售工作站「NEWS」，所以和做软件流通的软银也有商业上的来往。

「盛田先生倒下的瞬间我就在他旁边」

土井：盛田先生是我每周二的网球伙伴，所以盛田先生在打网球倒下的那时候我也在场。那时候盛田先生开始自言自语地说「发不出高球了」，网球从手里掉下来后就捡不起来了。因为他的样子很奇怪，于是我就说「盛田先生休息一下吧」。虽然盛田先生坐在我旁边，但是他却渐渐地身体往一边倒。于是我就扶着他，开车送他回家了。那时候我根本没有想到居然会变成这么严重的一件事。
盛田先生之所以会在每周二打网球，那是因为周二早上有常务会议。他说反正也得很早过来，那就在常务会议召开前打个网球吧。其实在那之前就有时候会和盛田先生一起打网球，在工作上也有一些来往。

大贺先生的口头禅是「Just do it!」

记者：大贺先生也是一个善于聆听的人吗？

土井：大贺先生也是一个善于聆听的人，但是形式却不一样。去找他商量或者是有项目求他放行的时候，他都会先找自己觉得有兴趣的部分谈起。整个谈话时间里面有8成是他一个人在说话。忍耐下来后，只有2成时间用于说明，然后求他这种感觉（笑）。当然听大贺先生说话，能听到他其实也在说这边的事情。
然后当他接纳了要求，并且决定要把计划推行的时候，他总会来一句口头禅「Just do it！」。他的话是「既然你那么想的话那就放手去干吧」。这也是心流经营的一种吧，大贺先生也是实行一种信赖的经营。

「大贺先生和工程师们认真交流了」

土井：虽然为了让方案通过而要对大贺先生进行各种各样的说明，但是我一直都记得一件事，那是我和研究所开发非触碰式IC卡「Suica」时候的事情。索尼收购美国电影公司那时，正是公司财务变得非常吃紧的时候，公司里面传出应该把非触屏式IC的开发研究计划预算进行削减。这件事源于Suica计划的研究经费太高。非技术系的人做着业务区分的事情，于是把这个计划也列入了成本削减的对象里面了。
而我为了不让这种事情发生，于是直接跑到大贺先生那去，并且主张「电子钱包的时代肯定会来的，所以这个研究计划的成本不能削减，应该持续下去」。大贺先生最后理解了我说的话，然后就说了「Just do it！」。
大贺先生曾经是和我一起开发CD的战友。那时候我们经常意见有冲突，然后就停止争论了。我们两个人意见不同的是，CD的bit数究竟是14bit还是16bit。14bit能够发挥高品质的音质，所以索尼方还有荷兰飞利浦方支持用14bit。但是我是两家公司里面唯一一个主张16bit的人。16bit的话录音所用时间短，而音质也好。所以欧美的音乐人就支持我这一边。
于是荷兰飞利浦就向大贺先生投诉「不用14bit的话会延误开发的计划，土井一个人在那里主张16bit简直就是妨碍了计划的进度」。于是大贺先生就到我这里说「为什么你要那么在意16bit，14bit不也是很好吗」，但我还是没有退让。
这个有点像之前有关AIBO的争论，但CD开发的争论和AIBO以及QRIO开发时的争论是不一样的。这次的管理高层就算遇到和自己不同的意见，最终还是会尊重开发现场的工程师们的想法。大贺先生就算遇到他人的意见和自己不一样，只要道理说得过去，那么他就会尊重他人的意见。就算看起来像是吵架的讨论，也是在毫不动摇的信任感中进行。所以他从没有利用过管理高层的权限来强制停止开发计划。他是一个有气量的人啊。

井深先生恳切地说「反对你的事真的很抱歉啊」

记者：土井先生是一个工程师，在那3个人里面井深先生应该是接触最多的吧。

土井：井深先生真的是一个特别善于聆听的人啊，他简直就是自然而然地去听别人说话。只要是关于技术的，不管有没有兴趣，他都会听着别人说。他会问「到底成了怎么一回事」，等对方回答了之后又问「哦哦，然后呢」，一步步地把话题挖深。他用这种自然而然的说话技术在开发现场到处溜达，然后把公司内的想法全部很好地收集起来。
关于我和井深先生接触的回忆太多了，但是要说在工作上的事情的话，还是要从CD说起吧。事实上开发CD的时候井深先生他是反对的，因为井深先生是一个喜欢模拟技术的人，他相当讨厌数字技术。虽然是这样，但是井深先生却从来没有说过「你给我停了」这样的话。CD开发成功的时候，井深先生他恳切地对我说「那时候反对你真的很抱歉」。井深先生他是一个能够分清是非，并且承认错误，有着大气量的人物。他和那些为了自己的面子一直去反对别人，甚至商品化后有希望的业务也要摧毁的管理高层不一样啊。
对井深先生的回忆里，有一件事是最强烈的。我还记得那一天是几月几号，根本忘记不了。那就是美国时间1997年12月18日。

「井深先生期待着AIBO的测试」

土井：那是我在美国出差的最后一天，我当时在美国的旧金山国际机场。我走在机场里的时候，不知道为什么井深先生的样子突然很清晰地浮现在脑海中，感觉他好像在笑着。我当时看了一下手表，记得是11点半左右。因为是一件很少有的事情所以我左思右想的，突然想起来一件事情。
那是去美国出差的1年前。我当时开发了AIBO，抱病在身的井深先生还是来参观AIBO试验机的测试了。但是那天他的身体情况很差，所以还没能看到测试他就回去了。病情已经如此的严重还要过来看测试，可以知道井深先生是多么期待AIBO的到来了。现在想起来我可以拿着AIBO的试验机到井深先生那里去的，但是由于繁忙所以那个时候我没有想到那么做。
在旧金山国际机场搭乘飞机的时候我就想「这感觉正是时候啊。井深先生他应该期待着想要看到AIBO吧。回到日本以后要立刻给井深先生打电话决定日期」。但是当我到了成田机场以后就出现了超出我想像的事情，就是井深先生已经去世的消息。到达成田机场后，过来迎接的司机手上拿着写给我的信封。打开一看原来是井深先生已经去世的通知，去世时间是12月19日3点38分。把日本时间和美国西海岸的时间进行换算，正好是我在旧金山国际机场回忆起井深先生的时候。
怀着「井深先生对AIBO那么地期待，但是居然没有让他看到，真的非常对不起」这种后悔和「最后居然还过来打招呼了，真的很感谢」的感激之情，两者一拥而上。从成田机场回去的路上一直在放任地哭。我入社以来和井深先生的每次交流和对话都浮现于脑海中。
这就是我对井深先生最后的回忆。
（完）

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还有点跟这个系列相映成趣的久多良木健的传记

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久多良木健个人履历：（原题目：枭阳传-创造PS的人们［摘自PS10周年纪念专集］）

　　久多良木在日本是一个非常罕见的姓氏，据说该姓氏的来源可以追溯到安土桃山时代朝鲜归化民，因其家族世代聚居于北九州熊本城外的久多良木町从事各种商业经营而得名。久多良木健1950年生于东京都江东区，其父久多良木武次幼年随家族移居日占区台湾，并毕业于台北帝国大学，他和亲戚合资开设了一家名为新高堂屋的大型书店。日本战败后，久多良木全家被迫归国迁居于东京郊外，迫于生计的缘故不得不在家中开设小型印刷工场。久多良木健就出生于印刷机械轰鸣声和油墨气息混杂的陋室中，并伴随着这样恶劣的生活环境逐渐成长，我们现在很难想象他童年时代所面对的艰苦境遇，每一天全家族的人们都在为衣食辗转忙碌，印刷机在凌晨五点准时开始工作，直到深夜十一点才结束，休假或闲游简直成为了奢侈的代名词。

　　久多良木健的小学乃至中学时代，他每天放学后必须完成的工作是用自行车帮助家里把完成的印刷品送达各处，经常累得来不及脱去汗水湿透的外衣就倒在床上沉沉睡去，在他整个童年时代最美好记忆的便是难得一次的全家出门郊游。父亲曾对久多良木健说：“生意人是绝对不能够停止工作的，必须时刻对自己从事的事业保持着高度热情。”这番话在他幼小心灵中留下了难以磨灭的印象。虽然每天放学后协助家族事业经营令久多良木健几乎从来没有任何温习功课的时间，但在小学期间除了社会学一门四分以外（注：日本实行的五分满分制），其余各学科均名列前茅，而体育学科则因体弱多病而免于考评。中学毕业时，老师曾经为久多良木健写下这样的评语：“阁下无疑是一个非常优秀的人，但是却欠缺与环境和人物的必要协调性，你应该做到经常注意倾听周围不同的见解……”这无疑是对久多良木健坚韧果决性格一针见血地评语,被他时时引为反省自身的座右铭。久多良木健考入了东京电气通信大学电气通信学部电子工学科，就在大学第三年首次进入实验室的同时，父亲武次因积劳成疾而病重住院，家族中多数人都希望他能辍学继承家业，武次则认为进入大公司担任职员才是真正具有未来前途的发展道路，于是久多良木印刷屋终因后继无人停止了运作。

　　久多良木健于1975年进入索尼集团。二战后诞生的索尼在当时日本还仅仅属于知名度有限的中型企业，久多良木健同一研究室的学生大多选择进入电电公社（现在的NTT）等国有企业或三井、三菱等财阀集团，惟独他选择成为了索尼的内定员工，其原因仅仅是偶然聆听了一次索尼创始人井深大先生在校园的演讲活动，他自认为该会社的企业宗旨非常契合自身的理想。1975年前后正值中东石油危机，业绩低迷中的索尼集团被迫采取了零录用方针，总裁盛田昭夫担心此举会造成未来人才断层的不良恶果，又改为了有限选拔体制，在例年内定名额中抽选特别出众的人物入社，久多良木健正是这些幸运儿中的一个。无独有偶，在今天的索尼集团中，和久多良木健同时期入社的特招员工大多数都在各领域中独挡一面，成为企业重要的骨干力量。那个春天的新员工招待会在东京品川的御殿山举行，高音喇叭的声音震得人耳朵几乎发聋，四处插满的红旗迎风招展，领导和前辈们热情地拉着新员工们发表着激励言语，小印刷作坊的子裔感受到前所未有的亲切，索尼成为了他毕生爱戴的事业温床。

　　理想与现实总是存在着很大差距。在很多外人的眼里，产品追求前卫时尚的索尼是一家锐意创新的未来型企业，但实际上该集团内部却同样存在着许多不足为人所道的陈腐和保守，许多胸怀抱负的年轻员工时常感到壮志难伸的郁闷。久多良木健最初就职于第一开发部，他入社后参与的首个开发项目就是液晶面板的设计，次年6月（1976年）成功开发出当时世界上首台100*80像素的背光式液晶电视的样机，这个开发成果比夏普等其他后来的液晶巨头早了整整十年以上，但是当时索尼集团主导的未来核心产品是基于独自的特丽珑技术开发的彩色电视产品，初出茅庐的久多良木健根本无力和那些前辈抗争，液晶电视技术被打入了冷宫（笔者附言：时至今日，索尼为当年轻视液晶技术付出了沉重代价，其所有液晶电视的面板不得不向其他厂商购买，连PSP的液晶屏幕也分别向夏普和三星订制）。在久多良木健甫入会社之时，一位颇有资望的长者就充满善意地告诫他“DIGITAL”（数码）是索尼社内绝对的禁句，当时该社领导层内部的许多元老始终将会社的核心经营业务定位于传统家电领域，对逐渐发展电脑数码技术充满了排斥感，特别是1984年以后MSX的大失败更是提供了他们安然自处的口实（注1：MSX是微软和ASCII为主导日本的家用游戏产业，联合日本多个家电行业巨头于1983年末共同推出的多功能个人娱乐电脑规格，索尼曾经推出数款对应机型）。虽然入社近十年时间里久多良木健在各方面都体现出过人的才华，但索尼社内轻视数码技术的氛围让他时时感到莫名的郁闷。

　　1983年圣诞节，久多良木健夫妇带着两岁的长子来到著名的秋叶原电器街，他准备选购一台家庭用电子游戏主机作为给儿子的新年礼物。电器店二楼的开放式陈列柜台上同时并排陈列着两款全新上市的产品，一款是索尼品牌的MSX，另一款则是任天堂的FC，久多良木健有意放开了原本拉着儿子的手，儿子立即和许多同龄孩童一起挤到展示着FC游戏《大金刚》的电视机前专注地围观，咿咿哑哑的兴奋叫喊伴随着鼓掌声响彻整个店堂，连久多良木夫妇这样的成年人也不禁被那样的景象所感动。经过直观的比较，久多良木健为FC主机优异的设计思想所折服，MSX需要8个点阵才能表现的图形，FC居然只需要1个点阵就能够实现。在外观设计上FC屏弃了所有不需要的周边，小巧的结构连幼儿都能轻易搬动并确保耐久性。当天晚上，久多良木健“霸占”了原本赠送儿子的FC彻夜不眠，《大金刚》和《挖金子》这两款游戏的丰富娱乐性也令他感触颇多。

　　第二年6月间，久多良木健参与了VHS录像机相关的VTR数码信号处理装置的开发工作，在当时的上司土井忠利取缔役的推荐下前往位于厚木工场内的情报处理研究所拜访前辈森园正彦，时任索尼副社长的森园氏是日本放送器材开发的先驱人物，他领军下的开发团队号称“森园军团”，不但号称索尼社内最强阵容，即便放眼整个日本业界也是个中翘楚。森园正彦对这个在社内以桀骜不逊著称的晚辈久仰大名，两个人见面后果然一见如故，当访问结束时森园特意让手下的情报处理研究所所长吉田博文带领久多良木健参观秘密研究成果，他对久多良木说：“这是个非常难得的好机会，有许多员工一生都难以看到一次！”谁也未曾想到，这个偶然的参观竟然从此改变久多良木健的终生梦想，甚至也完全改变了索尼未来的发展道路。

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第一章、冲冠一怒：

　　“这……这难道竟然是真的?!”

　　在眼前的屏幕中出现了逼真的三维人物头像,可以自由地扩大缩小,并能够任意变形,时而旋转或滚动,时而又与周围的立体景物融合在一起……这样的视觉冲击对于久多良木健来说是平生从来没有遇到过的，他被深深地震撼了，很长时间都惊谔的说不出话来。吉田博文不无得意地告诉他这个代号为“SYSTEM G”的系统是一个DSP数码信号处理装置，是索尼厚木开发基地秘密研究3D数据压缩技术和NETWORK最先端技术所取得的最新研究成果，在当时全世界处于非常领先的地位。久多良木健的脑海里忽然闪过了这样的念头：“如果能够把FC和SYSTEM G两者的设计理念有机结合在一起，那将会创造出何等伟大的商业产品！”他立即向森园正彦请求转属情报处理研究所，森园立即和有关部门进行了接洽，数天后久多良木健就离开了原先的第一开发部前往厚木基地工作。

　　大凡世间的技术者，其最高梦想无非是获得相关科学奖项的殊荣，而一般企业经营者则往往又缺乏科技发展前景的洞察力，久多良木健作为一个普通的技术人员，却对尖端技术的商品应用化抱有非常高的热情，这充分体现出其拥有与众不同的技术性经营者的气质。进入情报处理研究所以后，久多良木健有了如鱼得水的感觉，几乎每一天都能接触到世界最尖端的数码新技术，他的眼界和能力因此不断飞速成长。不过在索尼集团其他部门的同僚眼中看来，久多良木健越来越成为一个狂热鼓吹数码技术的异端儿，对之只能望影远避。

　　1986年4月15日，久多良木健第一次来到京都任天堂本社洽谈合作事宜，他在1998年曾经如此对《日本经济新闻》的记者说：“我个人一直坚信，游戏机一定会在将来的家庭生活中占据非常重要的位置，但当时索尼本社几乎没有人对此感兴趣，我一直试图将最新开发的技术应用在游戏机上，与任天堂的合作似乎是唯一的发展途径！”索尼很早就开始向任天堂提供游戏机硬件产品的配件，但轻视数码技术的社风影响下，过去那些前往京都出差的员工只当作是去古都休暇旅行，没有人试图去热心推销本社的最新技术，惟独久多良木健的访问带着某种特殊的使命感。经过一段时间的接触，久多良木健自认为对任天堂的现状有了足够了解，当时任天堂正全力推广FC的周边设备DISK SYSTEM，久多良木对这个最大容量2Mb且数据读取速度仅300Kb/秒的磁碟装置的技术含量颇不以为然，当时索尼等会社已经成功开发出了最大容量12Mb的3.5英寸规格磁碟，其数据读取速度更高达3000Kb/秒，他由此认为任天堂的技术人员虽然拥有创造热情，但对世界范围的最先端技术缺乏敏锐触觉，自己有必要向他们全力推销索尼的全新技术。

　　1987年，久多良木健终于等到了一个千载难逢的合作良机。任天堂开始着手开发FC的后继主机，久多良木健决心向该社推广索尼全新开发的PCM音源处理芯片，为此他反复向任社第二开发部本部长上村雅之等进行游说，上村经过考虑后同意让久多良木带来音源芯片前来测试效果。测试当日进行比较的是原定采用的雅玛哈制FM音源芯片和索尼制PCM音源芯片，测试结果却让久多良木颇感颜面无光，雅玛哈的FM音源芯片的表现效果居然略胜一筹。任天堂的技术人员经过了相当审慎的考量，他们认为SFC主机必然是一台长卖的畅销产品，其设计思想应该考虑到未来的发展趋势，PCM音源技术的可塑性显然远远超过了已然陈旧烂熟的FM音源技术，于是最终还是决定采用了索尼的产品。任天堂决定采用索尼产品还有一个其他原因；当时雅玛哈和世嘉属于紧密战略同盟关系，任天堂对此深感不快，选择技术力更加的雄厚的索尼倚为臂助也是明智的选择。久多良木健成功实现了索尼和任天堂的技术合作，首批定单额就达到了30亿日元左右，两社进入了历史上蜜月时期。索尼于1989年正式成立了由久多良木健负责的HOME VIDEO事业部，专门开发家庭用大规模集成电路（LSI），积极参与了任天堂SFC主机的硬件设计，两社技术人员针对先期发售的世嘉16位主机MD的硬件结构作了彻底的解剖从而掌握其弱点，SFC主机增加了MD所不具备的扩大缩小机能，索尼专门开发的音效芯片可以同时表现8路PCM音源，最终SFC的硬件性能完全超越了竞争对手。

　　进入1988年，NEC和世嘉先后推出采用大容量CD-ROM媒体的游戏主机，出于战略牵制的考虑，任天堂也于该年9月举行记者招待会，宣布与索尼公司共同开发SFC用CD主机。索尼也于次月成立了VIDEO DISK事业本部，久多良木健担任PS事业室室长。CD主机的开发代号为“PLAYSTATION-X”（简称PS-X），PLAYSTATION预示着该主机拥有等同于工作站的高性能，X则代表着无限的未来。两社在1990年1月1日正式缔结了合作契约，索尼社长大贺典雄和任天堂社长山内溥两方最高企业代表均出席了握手仪式,在发表会中索尼特意演示了一段侏罗纪时代恐龙生态的DEMO影像，高素质的表现效果令到场记者和业内人士赞叹不已。至今为止，许多人还是为任天堂与索尼最终合作破裂的结局感到困惑，我们从久多良木健于1989年11月提交的业务报告书中或许能隐约窥测到部分端倪：“PLAYSTATION的市场定位，将来的家庭用数码娱乐终端，通过与任天堂的共同提携，以实现完全统一家用电脑规格的目的。最终的战略构想是有效结合索尼的AV技术进行全方位的展开，其第一阶段的战术是利用任天堂的游戏进行硬件普及，第二阶段是与市场推广中的CD、LD等融合并向第三方进行推广，进而延伸到出版和教育等其他领域……只要成功确立了CD-ROM为主导规格,索尼必将在未来立于不败之地!”

　　1991年5月29日早晨,东京火车站第21号线站台上,久多良木健正兴冲冲地准备搭乘新干线前往京都,此行目的是为了两日后在美国芝加哥市举行的CES消费电子展举行的PSX联合发表和任天堂方面进行最后的磨合,他对未来的美好发展前景充满了信心。正当新干线即将发车时，当时担任索尼广报宣传取缔役的出井伸之神情严肃地出现在久多良木健面前：“久多良木！事情发生了重大变故，任天堂将准备与索尼合同破契，菲利浦会取而代之……”久多良木健大惊:“这是绝对不可能的事情!”两人匆忙赶到列车尾端的贵宾接待室,通过国际电话和美国奥兰多菲利浦公司总部紧急联络,依然不得要领。到达京都后搭乘出租车前往东福寺任天堂本社，两人在车上终始相对无言。到达任天堂本社后，山内溥乃至过去一直紧密合作的上村雅之等一概避而不见，出迎的居然是素未谋面的NOA（美国任天堂）社长荒川实，略加寒暄后，久多良木健立即单刀直入要求荒川对欧美各大报刊刊登的契约破弃传言进行解释，荒川实低头沉默了良久，然后一字一顿地回答道：“敬请放心！任天堂绝对会遵守契约承诺的。”

　　6月1日，索尼在CES展中如期正式发表了对应发表了SFC扩充CD-ROM主机PLAY STATION。但是翌日，任天堂又与菲利浦举行了记者招待会宣布共同开发SFC搭载用CD-I规格主机，此举顿时在业界引起轩然大波。索尼被突如其来的变故搞得阵脚大乱，广报宣传本部长福永宪一立即前往任天堂进行质询，任天堂方对此的回答是：“与菲利浦合作开发的CD-主机与PLAY STATION是同一延长线的商品，并没有与索尼的原合同产生任何抵触。”此后SONY与任天堂之间的协商断断续续进行了将近一年，直到1992年5月才事实宣告破裂。我们必须对事件中三社的相互关系有所了解，菲利浦当时正积极推广其CD-I规格，自然不希望索尼的CD-ROM规格势力急速扩张，而任天堂充分意识到索尼的未来战略的潜在攻击性，对该社的技术力感到非常恐惧。出于共同利益的考虑，任天堂和菲利浦最终走到一起完全在情理之中。意外的磨难让久多良木健体会到过去从来没有感受过的身心痛苦，曾经认为任天堂比自己的某些同事更有共同语言，突如的背叛令他感到极度愤懑。在索尼社内，久多良木健也遭遇到各方面的巨大压力，索尼原本打算以终止SFC用音效处理芯片的供应计划作为对任天堂毁约行动的报复，但是由此造成的数十亿日元的巨大损失是当时景况不佳的索尼难以承受的，许多过去就反对数码事业的同僚纷纷指责是久多良木的唐突举动损害了索尼的颜面。很长一段时间里，久多良木健都阴沉着脸一语不发，当时与他并不相熟的CMG危机管理机构主管德中晖久曾经在日后向他人如此描述：“那个时期的久多良木就仿佛一座移动的活火山，随时有爆发的危险，我一直担心他会做出什么惊人的举动。”然而久多良木健并没有失去理智，他只是在不断反省和调整，在1992年2月的业务报告书中可以清晰表明其战略构想已经发生了重大转变：“时代即将迎来全新的变革，青少年的消费心理也不断转变中，任天堂的优越地位即将崩溃，索尼只要能把握明确的方向，完全可以开拓出独自的发展道路。”

　　1992年5月与任天堂的合作正式破局后，索尼内部游戏主机事业全面撤退的论调一时占据了主流，很多人都认为索尼根本无法在TV业界和称霸多年的任天堂相抗衡，甚至连社长大贺典雄也这么认为，惟有久多良木健一人独持异议。6月24日在天王山举行了大贺典雄亲自主持的经营会议，会议上就游戏主机事业的进退展开了讨论，绝大多数的高层都认为立即宣布撤退才是上策，更有甚者，某元老认为索尼离开了任天堂的帮助连一台主机都卖不掉。久多良木健冷静地聆听着同僚们的发言，然后才起身发言：“目前的现状，索尼有三种道路可以选择。其一为全面支持任天堂现行的16位主机，其二发展索尼独自路线的游戏主机，其三为全面撤退。就我本人的选择，第二种路线才是索尼的选择。”

　　大贺典雄问道：“君的选择，有什么可靠的成功依据？”
　　久多良木健答道：“利用索尼现有的技术力，发展与过去游戏主机完全不同的三次元图形技术，提供消费者绝对震惊的感官效果……”
　　“你估计这样的计划需要多少规模的LSI？”
　　“初步构想，应该在100万个集成电路左右。”

　　大贺典雄闻言不禁哑然失笑，就当时索尼的技术力而言也不过仅能实现10万左右规模集成电路的制品化，全世界能制造100万规模的厂商屈指可数，久多良木健的构想实在有些天方夜谭。

　　久多良木健似乎早已经预见到了大贺的嘲笑，他不慌不忙地回答道：“与游戏业霸主任天堂竞争，就必须开发出它无法追随的产品，至于100万回路的LSI，以索尼的技术底力考量，在近将来很快就能够轻易实现。”

　　大贺典雄是日本商界有名的儒雅君子，其平素的爱好是弹奏钢琴和担任乐队指挥，日常行事喜怒不形于色，久多良木健却似乎早已经把握住了他的心理，言语中不断以“任天堂”和“索尼的技术力”进行撩拨，大贺压抑在心中的对任天堂背叛的愤懑和对索尼技术力的深厚信赖逐渐高涨起来。

　　“那么我们就试试吧？”
　　一介普通员工的久多良木健此刻居然锋芒毕露地向总裁发起了最终挑战：“请您立即做出决断！”
　　空气终于达到了临界点，大贺典雄忽然起身挥拳猛叩桌案，同时大声怒吼道：
　　“DO IT！！”

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第二章、伟大的同伴：

　　现在很多相关著述都喜欢刻意把久多良木健描绘成无所不能的神，似乎PLAYSTATION的巨大成功完全系于他一人之身，实际上如果没有那些领导者和同僚的紧密协作，久多良木的远大理想恐怕早就巧梦成虚话。

　　良骥还需伯乐识。

　　一位为大贺典雄撰写过个人生平的日本媒体记者曾经如此声称：“在日本社会中，类似久多良木健这样根骨异质的才能人物，在一般会社中通常会遭遇开除或长期雪藏的命运，只有在宽容经营的索尼，他才能够有机会一展抱负。” 从MSX到WORKSTATION，大贺典雄一直为索尼在电脑领域的接连挫折感到沮丧，他将失败的原因归结为社内缺乏真正理解数码技术发展前景的英才，久多良木健的出现无疑是一个突破的良好契机。从和任天堂展开合作开始，索尼社内的反对声就从来未曾中断过，不少元老甚至认为参入游戏机事业玷污“世界的索尼”的光辉形象，大贺典雄深知把久多良木健继续留在社内迟早会发生事端，于是经过和SME丸山茂雄协商后，久多良木健领军的PS事业本部全员10余人被转入SME名下，办公地点迁至原EPIC SONY所在的青山一丁目的新青山大厦。就在PS即将正式投产迁移，微软推出WINDOWS操作系统引发的家用电脑普及狂潮造成了内存条产能不足和价格飞涨，为此大贺典雄亲自利用本人在电子产品业界的深厚人脉四方联络货源，最初承担PS内存条生产的某会社原本对索尼进军游戏业的成败毫无信心，非常担心这个占到总体产能三分之一以上的大定单最终会以血本无归告终，但出于对大贺本人的信赖，该会社最终还是接受了制造合同。面对内存价格不断飞涨的趋势，久多良木健曾经断言不过是暂时现象，另外通过量产化体制也能大幅度削减制造成本。但是进入1995年以后，内存的上涨趋势更如脱缰野马般不可抑制，社内的弹劾之声此起彼伏，大贺典雄依然力排众议，鼎力支持SCE与世嘉等竞争对手大打价格战，当1996年PS主机顺利进入月产200万台的量产体制后，仅一年间就完全收回了先前的计划外财务损失。

　　丸山茂雄是索尼创业的100名元老人物中的一员，70年代初期受命收购和组建CBS SONY（SME的前身），他在草创时期不管春夏季节变换，一直身披雪白的风衣并系绀色领带于每天夜间出入东京周边的歌舞声色场所，一些无名的艺人经他亲自发掘包装后而大红大紫。丸山茂雄与久多良木健初度会面在1989年4月间，当时久多良木健为测试SFC的音效处理芯片前来拜访，SME的员工对游戏主机事业完全一窍不通，但在久多良木的耐心指导下很快完成了测试工作，丸山对此公的行事干练颇为欣赏。斯时SME正投入数亿日元开发10款对应任天堂FC和GB等平台的游戏，丸山茂雄特意邀请久多良木健前去体验开发中的几款游戏，久多良木试玩后，指着其中一个游戏坦言：“除了这个游戏尚有新意，其他的都是不折不扣的垃圾！”这些游戏发售后果然恶评如潮，以几千份的惨淡销量告终，被久多良木健认可的某作还勉强卖出了3万份。自此以后，丸山茂雄便与久多良木健惺惺相惜而引为莫逆，当久多良木在索尼处境微妙之时，丸山非常爽快地答应接纳，并与索尼共同出资本成立了SCE，在以后10多年的光阴里，他始终坚定地支持着久多良木健。丸山茂雄也是索尼集团领导层中卓具远见的开明人士，早在1994年初的一次经营战略会议上就大胆预言：“电子游戏将和电影、音乐一样成为未来索尼娱乐事业的重要支柱。”

　　出井伸之在PS迅速崛起之时出任索尼集团总裁，由于过去曾经共事的原因，他深知久多良木健与任天堂多年往来的个中甘苦，因此竭尽全力提供各种人力物力的援助。在出井伸之的不断扶持下，SCE由过去的三级分社跃居集团直属的子会社，而一介普通技术者的久多良木健更是破格晋升为集团副社长兼SCE社长。出井本人也是推动索尼集团进行数码革命的主导力量，他在就任之初便提出了“DIGITAL DREAM KIDS”的未来发展口号，为了索尼大力发展游戏产业创造了良好的发展环境。

　　SCE的首任社长为小泽敏雄，生性宽厚的小泽对久多良木健动辄越级请示的不审举动采取了宽容的态度，大贺典雄对久多良木的狂放不羁颇感不安，决定寻找一个能人为野马拴上缰绳，被他选中的对象便是有“法政天才”之誉的德中晖久。德中晖久1969年进入索尼集团法务部实习，时任法务部部长的伊庭保在阅读其撰写的报告书后连连击节赞叹，引为平生仅见的奇才，当即正式把他引入法务部。1971年，德中晖久赴美国参加美国对索尼发起的独占禁止诉讼获得全胜。此后，在金额高达数十亿美元的哥伦比亚影业公司收购案中担当全权法律责任人。任天堂毁约风波中，德中又主持危机管理机构的具体工作，对相关法律诉讼进行了评估。接到集团的新任命后，德中晖久于1993年5月由纽约事务所归国担任SCE副社长。如果说久多良木健是PS的缔造者，德中晖久则应该算是PS的成功推广者，对游戏事业原本一无所知的他通过数月的周详调查后对任天堂的经营、商品流通以及与第三方软件商合作关系等有了相当直观的了解，并逐一制订出对策。93年7月20日举行的PS-X方针检讨会上，德中晖久一举阐述了松、竹、梅三套不同的战略方案，对未来可能发生的各种事态进行预测，从后来事态发展的结果看，德中的营销战略非常详尽务实。在以后SCE因为发动价格战与索尼本社接连发生激烈冲突时，德中晖久又凭借其出色的弁舌使得危机及时消弭。

　　其貌不扬的佐伯雅司在索尼集团曾有“怪杰”的绰号，因喜好大胆放言而经常遭到同僚们侧目，但其在广告营销方面的出色业绩在整个集团广报宣传部中独树一帜。1993年年初某日，佐伯雅司在自己的办公桌上发现了一张字条：“SONY Computer Entertainment 事业准备室即将成立，想不想到那里去干一番事业？”落款正是自己的顶头上司出井伸之。出井开门见山地对他说：“那是一个全新部门，是专门做TV游戏的。”佐伯闻言着实吓了一大跳，因为自己之前还从来没有真正接触过游戏，更别说是制作了。诚如出井伸之预料的那样，生性豪爽的佐伯雅司是个天生喜欢猎奇的冒险家，他最终还是慨然接受了挑战，与老上司出井一起进入SCE任职。PS系列主机的巨大商业成功中，佐伯雅司主导的广告宣传工作起到非常重要的推动作用。在确定PS首发的宣传口号时，“1-2-3！！所有的游戏都在这里集结”（1-2-3！！すべてのゲ—ムは、ここに集まる）的宣传词不但明确告知了商品的正式发售日期，更进一步昭示了该商品的奋斗目标，许多青年消费者因此瞬间牢记了“PLAYSTATION”这个新生事物。佐伯雅司是一个非常懂得引导消费者心理的宣传家,PS在1995年初曾经由于软件匮乏出现了暂时的低潮, 佐伯发起了名为“目标！100万台” （いくぜ！100万台）的大型促销活动，结果迅速与原本领先颇多的世嘉SS打成平手，活动开始当时PS主机的实际销量只有88万台，佐伯在事后发表观点称：“消费者未必需要了解商品的真实形势，成功的宣传策略仅在于提供一种明确的暗示，引导人们的认知度才是根本目的！”

　　协助久多良木健成就伟大梦想的人还有很多，本章节限于篇幅关系仅择首要者略述。

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第三章、革命

　　1993年5月12日午后，索尼集团在东京赤坂高级会所发表了独自发售高性能家庭用游戏主机的声明，主持会议的福永宪一指出：“任天堂过于重视为低年龄层玩家提供娱乐，而鄙社则认为应该以高年龄层为核心展开事业，在市场定位上不可调和的巨大分歧，这是我们和任天堂最终分道扬镳的主要原因。”

　　8月21日，索尼与SME 共同出资设立的Sony Computer Entertainment （SCE）宣布正式成立，小泽敏雄出任取缔役社长，久多良木健任取缔役开发本部长统括硬件开发工作。

　　新主机的开发代号依然为“PS-X”， 当时的局面完全可以用强敌环伺来形容，HUDSON与NEC发表了FX计划，世嘉秘密开发中的新主机的代号为SS，SNK也声明将很快发售NEO.GEO的CD机，最令人震撼的依然是霸主任天堂，在NOA社长荒川实撮合下与美国著名的硅图像公司（SGI）合作进行64位元主机的研发，这个神秘计划的最初代号是“真实”。至于老对手松下的3DO REAL也是气势逼人，截止1993年10月末全球已经有100家以上软件厂商与之缔结了契约。在大多数人眼里索尼不过是一家来趟混水的家电制造商而已，日本各大媒体普遍认为铩羽而归是必然的结果（松下是通过与EA共同出资成立3DO会社进行商业运作的）。未来竞争对手们也丝毫没有把索尼这个后起之秀放在眼里，任天堂社长山内溥在一次招待业内媒体的鸡尾酒会上公然宣称：“如果PS能卖过100万台，我情愿从此头下脚上倒着走路。”而世嘉某著名广报宣传干部则干脆预言“家电屋出品的游戏机一台也卖不掉！”

　　索尼作为TV游戏业界的新兴势力没有任何根基，一切都需要从头做起，首先必须向第三方软件商和小卖店系统宣传自我和倾听反馈。音乐出版界出身丸山茂雄很早就指明了未来的发展方向，他认为电子游戏是一个发展前景广阔的产业，索尼应该致力于协同其他厂商分享利益，单凭一已之力是绝对无法取得成功的。在最初三个多月时间里，德中晖久、佐藤明、高桥裕二等人足迹遍及北至北海道、南到九州岛的大小软件会社和小卖店，经常碰到彼方去我又登场的情况发生。专注于硬件开发的久多良木健也不时抽空拜会国内外知名的三维图形技术专家，当日曾在《日经IT》中露面过的相关专业人士十之七八都曾经与之促膝恳谈过。然而与业界最初接触的结果却相当令人沮丧。

　　1993年6月25日午前，副社长德中晖久首次赴如日中天的SQUARE社拜会社长水野哲夫，水野氏了解了来意后，斩钉截铁地回答道：“在日本国内TV游戏主机最基本的普及底线是300万台，PLAYSTATION至少需要达到这个标准并在领先于其他竞争者，我们才可能考虑全面参入”（笔者注：当时任天堂SFC国内普及量已经达到830万台）

　　同日下午，德中晖久又登门造访了拥有国民RPG游戏《勇者斗恶龙》系列的ENIX社，该社社长福岛康博也提出了相同的条件：“300万台的硬件普及底线是确保我们的RPG游戏不至于亏本的起码要素……”

　　绝大多数的日本游戏开发厂商都抱着观望态度敷衍暧昧, 久多良木健在汇总了所有信息后在最新业务报告书中郑重写道:“卖出300万台是我们努力的第一个目标！”数月的奔波劳苦也并非毫无收获，负责与小卖店系统展开接触的佐藤明带回来许多宝贵的信息。至于小卖店经营者对松下试图以700美元天价销售3DO主机的计划嗤之以鼻，非常期未来同等性能以上的主机能以3万日元以下价格发售。松下3DO和世嘉SS等大力鼓吹的多媒体数码产品的概念，绝大多数从业者并不表示赞同。久多良木健感到非常兴奋，这至少证明自己过去的产品定位的某些判断并没有错误，他曾经反复在各种场合向索尼经营层或属下强调这样的概念：“PLAYSTATION是一款纯粹的游戏主机，决不是什么数码多媒体！”他认为PS的核心消费层肯定是忠实的游戏玩家，而不是那些热衷长篇电视剧的家庭主妇或音像器材爱好者。SCE的管理层开始调整宣传战略，德中晖久拟定了一套上下两线作战的方案，一方面继续保持企业高层的访问，另一方面则向各社实力派制作人展开接触，通过讲座和实际演示向他们宣传PS的硬件性能，最终通过这些人影响会社的经营决策。ENIX社办公所在地离开南青山区大约十五分钟的步行距离，德中晖久在长达数月时间里，几乎每天步行前往该社拜会高层人士，他博学广闻的儒雅气质给福岛康博等留下了相当深刻的印象。

　　1993年8月，SCE召集了一次业内开发者会议，虽然取缔役高桥裕二在会上极力鼓吹PS强悍的硬件性能，但与会者的反应却非常冷淡，席间居然传出了雷鸣般的打酣声。久多良木健很快就醒悟了业界人士冷漠的真实本质，过去无论PC-E还是MD等主机发表时莫不以同样的言辞夸耀机能，结果都在任天堂的雷霆打击下纷纷铩羽而归，人们需要的是眼见为实。10月26日，久多良木健亲自召集业内开发者会议，日本业界有300多位举足轻重的王牌制作人到场，久多良木健登台表演了戏剧性的一幕，当他用力拉下讲台中央电视大屏幕上覆盖的白布，在人们眼前赫然出现了一个完全用多边形勾勒的巨大恐龙头，恐龙头不断旋转和变形，其纹理贴图的品质更达到了非常逼真的效果，恐龙的咆哮声在宽敞的大厅中萦绕回荡。在场人士都被惊呆了，惟有NAMCOT家用开发部负责人石井秀一神色凝重地一语不发（注解：NAMCOT是当年NAMCO的家用游戏部门使用的商标，）。

　　上世纪70年代末到80年代初，NAMCO曾经是日本最大的游戏厂商，尤其在和任天堂成为战略伙伴的四年间，其软件销售占日本整体市场份额的四分之一强，大学生就职游戏相关会社的希望调查报告中连续九年蝉联榜首，连任天堂也不得不屈居其下。1988年以后NAMCO与任天堂关系急剧恶化，一度准备对簿公堂。NAMCO失去任天堂在家用平台的优遇后，在街机事业上遭遇了世嘉的猛烈攻势，其在日本业界的地位因此逐渐滑落。SCE的领导层曾认真分析过日本游戏业界的势力图，他们认为NAMCO是一个最佳的突破口，该社与任天堂和世嘉都存在着难以调和的利益冲突，索尼很容易借此取得信赖。还有一个被久多良木健认为至关重要的一点—NAMCO是当时整个日本游戏业界中绝无仅有地对未来技术发展趋势拥有敏锐感触的厂商，SCE无须在硬件的设计理念上多费无谓唇舌。久多良木健的判断并非凭空臆测，事实上1988年NAMCO失势后一直不甘心从此沉沦，暗中秘密开发搭载CD-ROM媒体的家用游戏主机，在硬件设计上充分利用了在研究街机3D图形的技术成果，试图实现家用机平台和街机平台的联动。1991年末索尼和任天堂关系裂痕之时，石井秀一曾向久多良木健秘密展示过试作机的DEMO影像，久多良木对此未置可否。开发者会议后不久，SCE又单独邀请了NAMCO高层密谈，在会见中久多良木健展示了完成度更高的DEMO画面，并坦率地透露了PS整体战略构想。石井秀一日后曾透露了当时的感受：“那样品质的三次元图像，几乎凌驾于世间价值百万日元的高端街机基板，这样的商品果真能以3万日元发售的话，简直可以算是时代的奇迹。”在归途中，同行的常务口取缔役原口洋一询问石井秀一：“你觉得他们的东西和我们的主机相比如何？” 石井毫不迟疑回答道：“他们比我们干地出色！”经过仔细商讨后，原口洋一等高层正式向社长中村雅哉提出建议，无限期终止家用机开发计划，全面提携索尼的PS事业。93年末，SCE和NAMCO缔结密约，两社实现技术相互交流提携，NAMCO着手开发与PS完全互换的街机基板，其街机名作面向PS平台移植。

　　1998年初，久多良木健曾经在一个记者访谈中笑着说：“PLAYSTATION取得的巨大成功，这其中还应该感谢世嘉的帮助……”这番话并非胜利者的恣意嘲弄,其中还颇有一番不为人所知的曲折。90年代初的日本TV游戏业界在SFC主机大繁荣光景的庇荫下陷入了不思进取的空前迷惘，绝大多数的软件厂商因安于现状而执迷于2D手绘技术的滥觞。久多良木健和德中晖久等一行五人曾联袂远赴神户造访KONAMI社，负责接待的KONAMI社常务取缔役执行董事北上一三对SCE的计划并不感兴趣，振振有辞地宣称2D技术是游戏产业多年积淀的瑰宝，放弃就意味着彻底失败，五人静静聆听着北上导师训徒般居高临下地说教，最后不得不黯然告退。在其后约见街机格斗游戏巨子CAPCOM的执行董事冈本吉起，冈本氏首先和SQUARE社等同样提出了300万台普及的参入条件，其后居然又要求索尼开发一台“究极的2D游戏主机”，以确保该社的《街头霸王》系列能达到100%移植度。除了NAMCO以外，当时日本业界的那些大手厂商几乎都对3D技术丝毫不感兴趣，犹如两个时代的巨大价值观差异，自然更谈不上有什么共鸣。正当SCE为进展缓慢感到困扰时，一个突发事件使得局势发生180度逆转。1993年8月26日是游戏史上值得大书特书的一天，世界最大的街机游戏厂商世嘉在当日开幕的千叶幕张AM街机展上初次披露了史上首款3D格斗游戏《VR战士》，三维展现的远近纵深感觉让到场的从业人员莫不大惊失色，冈本吉起率队观摩后心情久久难以平静，当即在会场中和大坂本社决策层紧急联络，在下午和SCE约定的会见中，冈本一反当初的暧昧态度，主动表示：“CAPCOM愿意全面协力PLAYSTATION！”数日后，KONAMI的北上一三也亲自带领社内的多位知名制作人登门洽谈具体合作事宜。《VR战士》的发表昭示了3D技术实用化时代的全面来临，对日本业界造成了地震般的强烈冲击，如梦方醒的第三方软件商们开始重新省视和评估SCE的PS主机。

　　SCE认真研究了任天堂领导日本游戏10多年的成败得失，发现其庞大帝国的最薄弱环节在于流通体制的混乱。任天堂负责管理出货的初心会前身为其以扑克牌为主业时期组织成立的玩具销售网络一心会，任天堂只对初心会的几家大问屋（批发商）发货，再由小卖店向问屋进货，其间还有二次问屋和现金问屋等奇特的寄生利益团体从中盘剥渔利，这种状况造成了商品的价格混乱和流通延迟。任天堂系统使用的卡带媒体是造成流通混乱的万恶之源，半导体存在着制造周期长和价格高昂的物理缺陷，SFC后期，诸如《FFVI》等高容量超大作的售价居然升至万元以上，令消费者为之叫苦连天。制造周期长也造成了第三方软件商经营风险无限扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如进行一场生死豪赌，软件商必须对软件销售进行准确地推算，即使出现了供不应求的情况 ，长达数周的再出货周期也往往令商机白白错失。任天堂对中古现象也采取了纵容放置的消极态度，许多消费者已经习惯从中古商店购买游戏，对游戏的持续销售造成了巨大打击。负责流通渠道的佐藤明本身也是一个游戏狂热爱好者，对任天堂流通体制的弊端深有体会，他决意发动一场彻底的流通革命。

　　佐藤明曾经对着一枚CD-ROM良久沉思，最终构想出了一整套完全颠覆过去的流通策略。由于卡带媒体制造周期长的缘故，任天堂一贯采取大规模铺货的对策，必然会造成大量库存现象。佐藤明及其部下在向小卖店系统游说时却极力劝说他们采取少量多次的谨慎进货方式，由于CD-ROM制造容易的优点，厂商又可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。佐藤明又逐一游说参入的第三方游戏厂商，将游戏的首批出货的决定权交由SCE统一管理，SCE代为铺设商品流通渠道。厂商中反对态度最坚决的是KONAMI，KONAMI创始人上月景正早年独创了“毛细血管营业法”，采取逐渐渗透的方式建立起自己的流通渠道，当时拥有13个贩卖会社、100家营业所的流通体系比SCE所借助的SME旗下唱片销售渠道更有过之而无不及，因此KONAMI对SCE的提议毫无信任感。经过多次反复协调磋商后，才约定以一年半为期限，期满后KONAMI可自行决定软件出货数量和销售渠道。在这一年半时间里，佐藤明经常因为接到北上一三因对出货数量不满打来的交涉电话，比如著名的育成游戏《心跳的回忆》首批出货仅为10万套，北上对此非常震怒，但结果这个游戏热卖了57万份，库存则几乎为零。当一年半期限已满时，KONAMI主动要求放弃自行流通的打算，继续由SCE委托发行，因为该社根据统计结果发现PS软件的销售情况比预测增加了310%，而在库数量却微乎其微。当然，并不是所有软件厂商都对委托管理感到满意，1996年3月就曾发生了WARP社长饭野贤治因不满SCE控制出货数量而发起的“易帜事件”，1997年以降SCE便完全向所有第三方软件商开放了自行流通的权利。

　　SCE还针对任天堂经营体制的一些弊端进行改革，自恃独占市场的任天堂长期向第三方软件商征收高达1500日元的权利金（含代理制造费），第三方则把这个成本支出转嫁给消费者，某些大手厂商还公然向小卖店征收所谓的风险管理费。SCE把权利金（含代理制造费）下调为900日元，把软件标准售价统一为5800日元，此一举措令软件商、小卖店和消费者三方都感到满意。任天堂曾规定接受软件商代理制造委托的最低额度为首批出货15000枚（卡带），无形中把一些资本力比较薄弱的中小厂商拒之门外，SCE把首批出货的额度底线定为5000枚（CD-ROM），极大降低了PS平台的参入门槛。1994年4月，SCE把主要的第三方软件厂商和小卖业者代表都召集到了静冈县，让他们参观当地的CD-ROM工厂，以此让他们亲自体会CD-ROM快速的生产制早过程。参观完工厂后大家来到会议室，SCE用20多分钟的时间介绍了今后游戏市场将要采用的新型流通形态，各厂商代表纷纷地拿起笔认真记录。“当时参加的所有厂家都把全部希望寄托在这种高效的新流通方式上，也正是因为有了他们的鼎力支持，PS才能有今天的出色成绩。”—佐伯雅司（《FAMI通PS》1998年３月号）。

　　世事成败往往取决于人心向背，SCE的流通革命为第三方软件商和小卖店系统带来了实际利益，其取得完全成功也是理所当然的。

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终章、雅典娜的微笑

　　对于如今全世界的青少年玩家而言，“PLAYSTATION”这个伟大的名字已经成为了游戏的代名词，象征着时尚和新潮，但在PS即将诞生之时却曾遭到了质疑。1994年5月末，久多良木健提交“PLAYSTATION”作为正式商品名称时引起索尼集团某高层的不快，因为“PLAYSTATION”用日语说可以简化为“プレステ”（puresute），而尾句“ステ”(sute)和日文中“舍弃”这个词是相同的发音，难怪会有人说这个名称不吉利。SCE经营层关于名称取舍问题进行了激烈辩论，久多良木坚持认为“PLAYSTATION”完全概括了“用来玩游戏的电脑工作站”的含义，最终这个名称被保留了下来。

　　PS的硬件从设计到最终完成定型用了一年零四个月，而主机的外形设计却也历时了将近一年，设计师后藤祯佑多次宣称PS是他在索尼20多年工作生涯中最艰苦的一次创作。方方面面的人为了主机造形设计和外壳色调争执扯皮不休，比如索尼日本本社希望外壳色调采用日本人喜好的银白色，而索尼的美国分社SEPC则坚持强调黑色和紫色深受西方人青睐，结局PS的外壳使用了最大众化的淡灰色调。关于主机外形设计并没有引起过多议论，后藤氏以洗练质朴的扁平长方形充分体现主机的时尚气质，而圆形的开盖舱又暗示了使用全新的CD-ROM软件载体，除此外仅在一些细微处根据反馈意见进行了最终调整。PS的手柄设计却造成了不小风波，几乎造成了SCE和索尼产品流通管理部门的尖锐对立。流通管理部门认为手柄的造型设计肯定会让过去习惯任天堂设计风格的消费者感到非常不习惯，希望能改掉下方两个突出握把的弧形设计，SCE却认为原本就是充满对抗意识的全新商品，完全没有必要去模仿竞争对手。临近PS正式量产前夕，关于手柄设计的僵持依然毫无结果，大贺典雄不得不亲自出面裁决。在相关经营会议上，大贺典雄使用后藤祯佑设计的手柄试玩了约半小时PS游戏，随即他放下手柄，郑重其事地对所有人说道：“这个东西非常不错，我决定采用了，同时也请列位记住，这是社长的决断！”

　　1994年12月3日，期待的一天终于来到了，PS的首发价格为39800日元，与之前在11月22日发售的世嘉SS相比便宜近5000日元，最初的出或量为10万台。“自己亲手开发出来的次世代主机，能否被玩家所接受呢？”怀着这样的心情佐伯雅司一大清早首先来到了位于新宿的一家游戏小卖店。预想中最坏的情况出现了，专卖店门口居然一个人影都没有，虽说之前考虑了种种可能出现的状况，但眼前这一切对一直相信至少会有人来购买的佐伯来说确实是极大的心理打击。就当佐伯信心开始动摇的时候，他无意中看到专卖店旁的小巷上围着很多人，“平常这个地方没有这么多人，到底发生了什么事？”上前一探究竟的佐伯被眼前的景象惊呆了——原来那里是专卖店为了今天特意安排的PS销售专柜，整条小巷早已被排队购买者挤了个水泄不通，还有更多的人向这里赶来。佐伯雅司又前往秋叶原电器街，迎面正遇见笑容可掬的久多良木健，那里几家小卖店的销售也同样异常火爆，两人看见一个中学生摸样的大男孩抱着PS的银色的包装盒笑吟吟地走来，佐伯想上去询问他购入主机的动机，谁知刚近身，那男孩却警惕地瞪了两人一眼，转头飞奔而去。佐伯想起了去年《DQV-天空的新娘》发售时秋叶原曾发生多起无业游民抢劫游戏的恶性事件，或许那个孩子把他误当作了心怀歹意的坏人。两人沿途不断拉住购买了PS主机的过客询问：“请问您为什么要购买索尼的PS？”多数人的回答是：“因为《山脊赛车》。”也有部分说：“因为这是索尼的产品。” 中午在秋叶原万世烧肉的工作餐上，在佐伯雅司的极力“敲诈”下，久多良木健自掏腰包给全体员工点了最贵的牛扒作为提前庆祝。那一天，久多良木的脸上始终带着幸福的笑容，当然，所有参与和支持PS的人们也都沉浸在喜悦中，PS主机首批出货10万台，《山脊赛车》却卖了15万份，NAMCO终于确信自己的冒险抉择并没有失误，中村雅哉社长特意设家宴款待所有PS相关事业的员工。当天下午，大贺典雄还在办公室里等待着PS销售的反馈报告，他的夫人突然打来电话，原来外孙今天出门购买PS空手而归，要求大贺赶紧弄一台送给外孙作新年礼物。大贺典雄按捺不住心中的快意，爽朗地笑着回答：“没问题！请包在我身上。”他已经无须再等待什么报告，这分明就是最真实的市场反馈。

　　虽然初战告捷，但前进的道路依然非常坎坷，和本身拥有《超级马里奥》和《塞尔达传说》等世界顶级软件品牌的任天堂相比，初出茅庐的SCE简直可以用一穷二白来形容，而对于游戏机来说，游戏才是吸引消费者的关键。SCE深知仅仅依靠NAMCO、KONAMI等大手厂商的帮助并非万全之计，必须利用PS的土壤滋养出一批忠实的盟友，该社利用优惠政策扶持一些中小会社和独立制作人，饭岛健男和高桥秀五过去都是DQ系列的重要开发成员，这些业界精英都有着独立推出游戏的强烈意愿，但是任天堂阵营的高门槛令人望而却步，SCE则卑词厚礼诚意接纳。饭岛健男设立的PANDORA BOX通过为SCE代理开发《藤丸地狱变》取得了很大发展，高桥秀五则用《 Beyond The Beyond》的回报成立了CAMELOT，进而把就职于世嘉SONIC TEAM的兄长高桥宏之也拉入了PS开发阵营。FROM SOFTWARE开发的RPG《KING'S FIELD》是PS最初的原创3D RPG名作，这家由神直利创办于1986年的小型PC游戏厂商在SCE不断提携下逐渐成长为PS阵营六大核心厂商之一。SCE自身的软件开发能力也在不断提升中，通过收购一些有潜质的小规模开发团队的方式扩充实力，RPG名作《波波罗克洛伊斯物语》原本由小会社Suger AND Rokets企划创作，这部原计划在SFC平台开发的游戏因资金匮乏转而向SCE求助，SCE将之纳入第二方开发体系中。SCE还提倡大胆创新的社风，过去日本许多游戏厂商对员工自行提出开发企划案限制颇严，甚至某社还有任职不满五年不得提出企划的社规，SCE却积极鼓励员工进行大胆创作，名不见经传的青年制作人松浦雅也入社仅半年就提出了《啪拉啪拉帕》的企划，结果这个全新形态的音乐游戏在青年消费者中迅速风靡，累计销量突破百万份。员工小林康秀过去从来没有独力负责过游戏开发，当CAMELOT的高桥兄弟因矛盾退出《大众高尔夫2》的开发，他受命接替这个中途搁浅的项目，结果圆满完成了使命，如今已经成长为SCE软件开发的骨干力量。山内一典和《GT赛车》的诞生也颇富于传奇色彩，或许很多人不相信，早在FC的2D点阵时代，年仅15岁的山内已经完成《GT赛车》的游戏企划案，1991年4月他怀揣着多年的梦想进入了EPIC SONY属下的NEW MEDIA开发室，入社当天便兴冲冲递交了企划书，理所当然地遭到了上司的严厉申斥。1993年PS-X计划启动时，山内一典再一次向

　　SCE的直属主管佐藤明提出开发计划，佐藤明给予他的条件是必须取得各大汽车厂商的车款数据许可契约。山内一典自行撰写了含有SCE企业状况、个人趣味以及访问目的等内容的介绍状分别呈送日本国内各大汽车制造厂商的宣传部门，反响却出乎意料地热烈，在明确来意后，各大厂商对这个免费广告的契机自然不愿错过，主动提供所需资料。山内一典还带领参与计划的同事参观世界规模的大型汽车展和试车场地，通过各种方式真实记录了60种以上流行车款的数据。仅仅收集数据，就花费了山内一典两年多的时间，但他的努力并没有白费，1997年末《GT赛车》发售后立即引起了全球性轰动，一举成为全球最畅销的赛车游戏，连NAMCO、世嘉等RAC名门也只能退避三舍。这款游戏充分展示了SCE本社的技术力，将PS的硬件性能发挥到了淋漓尽致，由于获得了丰田、本田等国内外汽车大厂的技术协助，汽车的重力感和甩尾效果都十分真实，甚至在游戏中可以同时表现车轮在砂地和柏油公路两种截然不同的摩擦感觉，对应了震动手柄后更增加临场感。《GT赛车》还融入了SLG要素，买车和考牌照等独特设计大大提高了耐玩度。

　　广告一向是索尼吸引青少年消费者的神兵利器，佐伯雅司领军的SCE广报宣传部门更是将这一传统优势发挥到了极致。如何让消费者仅凭耳朵就知道电视正在播放PS相关的广告内容呢？佐伯雅司亲自设计了在每个电视广告开始时首先出现PLAYSTATION的LOGO，与此同时发出嘭的清脆效果音，久而久之，只要电视里响起嘭的声音，人们就会条件反射般联想起PS。过去大多数游戏厂商制作的电视广告，一贯手法就是演示游戏的实际操作画面，千篇一律的感觉令人乏味。SCE的电视广告则手法变幻多样，经常以意识流的新奇方法吸引消费者，甚至有的广告里自始至终都没有任何实际游戏画面。在为CAMELOT为SCE开发的PS发售一周年纪念作品《BEYOND THE BEYOND》宣传时，SCE的广告内容是一群都市中的男女妇孺传递暗号式呼喊着该游戏的简化昵称“ビヨビヨ”，结果许多消费者为了知道究竟什么是“ビヨビヨ”而购买了这款游戏，其累计出货量据统计达到了近40万份。但事实上《BEYOND THE BEYOND》是一款稀代罕见的垃圾游戏，游戏流程和难易度的配置均相当成问题，不借助官方攻略本帮助，普通玩家根本难以通关，消费者的售后反馈非常恶劣。佐伯雅司对此非常追悔：“我们认识到，在对游戏进行宣传前必须充分了解其品质优劣，向消费者传达正确的讯息。”（笔者注：在查阅10周年纪念资料时，笔者在SCE官网居然无法获得《BEYOND THE BEYOND》相关的任何讯息，或许正证明了该社对此悲剧性作品一直耿耿于怀？！）

　　灵活运用价格杠杆是SCE最大制胜法宝，通过果断降价达到压制竞争对手的目的，在最初二年里连续四次大幅度降价，令主要对手世嘉难以招架。SCE的价格战决不等同中国乡镇企业自杀式的盲目价格竞争，久多良木健在主机发售前就制订了“以量制价“的策略，通过提高出货量来最大限度压低成本，同时又采取了逐步简化线路板、减少元件数量的双管齐下方针。SCE的成功还充分体现了”知己知彼、百战不殆“的商业法则，当1994年11月末世嘉SS发售后，SCE技术人员连夜将从市面买回的SS拆解分析，久多良木健检视线路板后自信地说道：“构造这么复杂的线路板，主机价格变动的余地一定非常有限！”

　　随着时间的逐渐推移，PS主机在价格和流通体制上的优势逐渐凸显无疑，SQUARE社在1995年因市场预测失误造成了多款大作销量不如预期，几乎酿成倾覆的局面，深感任天堂流通体制积弊的SQUARE于1996年1月31日宣布正式加盟PS开发阵营，这一事件引发了日本厂商纷涌参入的雪崩现象，PS的优势地位正式确立。

　　1997年1月14日这天是最终决定TV游戏业未来关键时刻，SCE在东京举办了庆祝PLAYSTATION全球出荷突破1000万的大型酒会，业界的大佬们济济一堂。ENIX社长福岛康博被作为特殊贵宾也出席了该酒会，他即席宣布ENIX正式加盟PS并为之推出《DQVII》。对于SCE那些为PLAYSTATION事业奋斗多年的员工来说，那一刻的无比荣耀足以洗去过去所有的屈辱和艰辛，就连跟随盛田昭夫共同打下SONY江山的商界健者丸山茂雄也禁止不住热泪盈眶，素来风度翩翩的德中晖久演讲中也时断时续，他用手指着会场的穹顶喃喃说道：“有了《DQ》的保障，我们的事业犹如头上顶青天那样安如磐石……”

　　《DQ》、《FF》、《MGS》、《生化危机》、《实况足球》……
　　“所有的游戏都在这里集结”—不再是遥不可及的梦想，已经成为确确实实的现实！！