标题: [业评] 【转载】看了一下午，感慨万千，转过来： 索尼衰落真相调查（日经BP） [打印本页]

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:29     标题: 【转载】看了一下午，感慨万千，转过来： 索尼衰落真相调查（日经BP）

索尼衰落真相调查(1)：SCE成立背后的故事

在日本国内，索尼衰落也是一个非常热门的话题。对于这样一家曾经以“独创精神”为傲的公司，为何会逐渐沦为平庸？最有发言权的恐怕还是老一代“索尼人”。为此，日经BP发起了一项企划，名为“我们曾经爱过的索尼”。采访了多位退休的索尼元老，试图寻找索尼衰落的真相。其中包括PlayStation之父丸山茂雄、初代CFO伊庭保、Walkman之父大曽根幸三、AIBO开发主管土井利忠等，皆是索尼历史上功臣级别的人物。采访者为日经BP的记者宗像诚之。
由于采访时间长，耗时久，整个企划以长篇连载的形式刊登在日文版的日经BP网站上，且尚未完结。里面的采访内容颇有价值，因此我们决定将其中文化供大家分享。今天这篇是整个企划的第一篇，刊登于2016年5月16日，采访对象是丸山茂雄先生。因为翻译工作量大，所以也以连载形式刊发，还请大家耐心等待下文。

  二战过后没多久就发迹，曾经让世界带来惊喜的索尼，现在还处于困境之中。虽然业绩正在持续恢复中，但是索尼在日本国内外所建立的品牌影响力已经不复存在了。曾经给日本人带来希望的索尼到底是哪里走错了。现在我们应该要诚实地去探讨索尼那沉浮的过去。当年的索尼是如何去面对的。
第一话，我们先来探讨现索尼社长兼CEO平井一夫渐露头角的开始。我们将会以3天时间采访丸山茂雄先生（历任索尼音乐娱乐公司SME社长，索尼互动娱乐原SCE会长）为我们讲述那段历史。

丸山茂雄：
1941年8月东京出生。1966年早稻田大学商学系毕业后进入读卖广告公司。68年进入索尼CBS（现索尼音乐娱乐）。88年入主索尼集团董事会。92年索尼CBS改名为索尼音乐娱乐公司（SME）并担任副社长。93年索尼电脑娱乐事业（SCE）与SME合并，担任副社长。97年SME副会长，98年就任社长。99年成为SCE副会长。2000年退出SME董事会。01年SCE会长。02年SME辞职同时退居SCE董事会。2007年彻底卸任。
管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。

改名字这种事随便了

记者：SCE社名将于今年4月变为SIE（索尼互动娱乐）了。这20年看着SCE长大的丸山先生感到寂寞吗？
丸山：这没什么可说的，公司名字变就随他变吧。比起这个我比较在意的是PS（PlayStation）的名字，最终公司名字不就是哪个大人物说了算么。
SCE这名字起的时候就有问题了。明明是做玩具的公司非要带个computer字样，这合适吗（当时日本人认为游戏就是玩具的一种）。同时PlayStation的play英文表达上也太幼稚，一点都不高大上。所以当时有提出“产品名里不要加play”的意见，但是被压下来了。最后不管是SCE还是PS，都是一些老顽固在反对声中定下来的。社名还有产品名对当事人来说肯定是在意的，但是新一代的人就不是那样想了，所以现在经营层能改就改了。
从4月开始改名这事情可能是因为，PS如今不只是玩游戏，还开始推出社交服务。为了让消费者更容易理解，于是就变成索尼互动娱乐这名字了吧。

索尼里面死脑筋的人增加了

记者：自PlayStation以后，索尼就再也没能给世界带来新的东西了。在PS诞生前的索尼集团到底是一家什么氛围的公司？
丸山：当时是以硬件还有电子产品为中心，那时候根本就没人懂什么是软件或是信息产业。当时经常有人说，软件信息产业既懂又不懂。那是因为电影，音乐做出来后好不好，有趣不有趣不是凭你个人感觉去决定的。重点是，要把材料做成好的作品这里面需要经纪人去跑过程的。
而当时在索尼懂这方面的人就在SME（索尼音乐娱乐），所以当年索尼社长大贺典雄就命令我和久夛良木健一起去开发PS了。本来索尼都是搞硬件出身，但那时候开始就有很多高学历的人，比起创业的时候死脑筋的人就多了。但是正如上面所说的，做好一个作品和学历高低是没关系的，还不如说根本就没必要。（编者按：索尼创始人盛田昭夫曾在1966年发表《学历无用论》一书）
所以PS计划开始的时候，索尼内部就发生冲突了。久夛良木和大贺社长也发现到了这个问题，于是大贺社长就叫久夛良木来我这边呆一下。SCE就是这样成立的，也就是现在的PS了。
那时候我在SME也挣了不少，所以当时就想帮久夛良木做个游戏机作为投资了。没好游戏的游戏机只是一个大箱子，所以我当时在里面扔了不少啊。

与任天堂通用的PS计划

丸山：最开始的时候想和当时流行的红白机做通用游戏的。开发一边在做着，但另一边就是和任天堂谈不合拢，搞得前面做的事情都白费了。因为当时任天堂坚持用卡带型游戏，而索尼则支持光盘型的游戏，于是结果大家都知道了，两者的交涉就决裂了。
就在那个时候，「不做和任天堂有互换性的游戏机，就做属于我们索尼的游戏机吧」的话出来了。我当时还以为那是由索尼本公司来开发的。后来决定SCE的成立，由SME和索尼各占一半股份。当时我都吓一跳了，你叫我做软件可以，但是硬件我根本不懂啊。我想这个锅我才不背，我就说了一些不太愿意做这事的话。后来是被大贺社长和索尼高管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:32

索尼衰落真相调查(2)：现在的索尼员工变得越来越没种了


丸山茂雄

索尼总部的等级意识变强了

记者：到2013年为止，作为索尼象征性业务的电视已经经历10年的连续赤字。索尼的总体业绩也是在黑字和赤字之间徘徊，长时间低迷。虽然2015年是3年来的首次黑字，但是有传闻说「不是因为推出了革新产品，而是大幅裁员出来的结果，根本不是真正的复苏」。索尼不像以前那样能做出给世界带来惊喜的产品，其中原因是什么呢？

丸山：那种事情不是我能分析出来的，而且说实话我也不是什么大人物。
PS成功的时候我的确在索尼集团里有点影响力，但是谁都没有“丸山对索尼来说是关键人物”这种想法吧，因为我不过是从分公司里面出来的人而已。
因为索尼总部和分公司之间的等级分化意识是很强的。特别是对本来做硬件事业的索尼来说，音乐软件事业的人就是一群笨蛋，所以地位就更低了。
支撑着这份光荣的是如出头鸟一般的前辈
索尼在井深大、盛田昭夫、大贺典雄这批创业者率领的时候是很活泼的。那个时候聚集的人不只聪明而且大胆，2000年后引退的这些创业时代的人都是很厉害的。
支撑索尼创业时代的员工都是从其他公司过来的，都是盛田和大贺先生挖过来的。
索尼还没改名之前叫东京通信工业，那时候大家都不知道有这样的一家公司，进来的人都是些怪人。要是说起索尼的代名词就是出头鸟，有胆色，不好听点就是一群乱来的人。但就是因为有个性才让索尼充满活力。

记者：2000年初的确是索尼的大拐点，那时候创业期的主心骨退下一线，然后被内部的人员给替换掉了。

丸山：创业者时代后入社的人，都是看中索尼这块招牌，所谓的优等生吧。这些人自尊心强，而且还是那种保守的本社意识形态过剩。像以前那样“乱来”的家伙已经渐渐不见了，说白了就是变的没种了。
PS雄起的时候，正是SCE的创业期。那时候的员工与其说是脑子好，不如说是一群大胆的人，而游戏这个东西不就是需要大胆创新的人才嘛。公司创业初期所需要的就是10%的脑子和90%的胆量，但是随着公司的发展这个状况就反过来了。

为什么平井社长会陷入苦战？

丸山：现在索尼的领导人是平井（现索尼社长兼CEO）吧。因为索尼里面那些硬件派系的人主流意识比较强，而平井是搞软件出身的，所以大家就不是真心地听他指挥了。平井刚刚当上社长后，索尼就陷入一片迷茫。
我想索尼内部，那些硬件派系的人并没有把平井放在眼里。这个源头可能是前CEO霍华德・斯金格（曾任索尼社长、会长兼CEO）上任后造成的，因为他也是软件、分公司出身。这样一个「不懂硬件」的人直接变成了索尼领导人，下面的人当然心理不平衡啊。其结果就是组织松散，长期业绩持续低下了。
记者：说起来，索尼业绩复苏的时候就是吉田宪一郎（现索尼副社长兼CFO）先生从分公司索尼网络通信回到索尼的时候。社内的人对他的评价是「一个兢兢业业的人而且容易懂，所以大家都听他的」。投资者以及评论家都说「吉田回到索尼后索尼的开盘业绩变好，而且PS和发布会也很明快」要是没有吉田的功绩，平井可能也没法完成业绩的改善吧。
丸山：要是没有斯金格的照顾，平井也不会坐上CEO的宝座，所以现在不管平井提出的东西是不是正确都已经没关系了。国家也好企业也好，偌大的一个组织里面，上下层都需要一个共同的信赖关系。
具体来说，如果没有像是“正因为能很好地理解那个人所说的话，所以相信他并追随他”或者是“那个人果然能理解到重点，所以相信他并追随他”这样的共同感，感觉到自己与下属的一致性，是成为不了大公司的领导的。
但是没能充分理解到这一点的平井，就这样接下社长的担子那就是轻率。这就是我的想法。果然平井开始的时候经营困难，在社内社外都吃不开。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:34

索尼衰落真相调查(3)：久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家


（中：丸山茂雄；右：久夛良木健）、

输给京都的玩具店那就太难看了


记者：那时候索尼总部已经打算全力开发PS吗？

丸山：不是，那时候大贺先生和伊庭先生这些人都是很赞成的，当然也就这一部分人。其他人都是抱着「反正会输给任天堂」的想法。
「世界性企业索尼如果输给了京都的玩具店那不是笑话吗，算了吧」当时的主流思想就是这样。
但就算是这样，SCE还是成立了。因为当时SME（索尼音乐娱乐）已经上市，所以有点资金，就用上市调动的钱放到银行里。再加上内部持有的约2000亿日元吧，就用那些钱给游戏合资公司出钱了。
如果是索尼总部单独出钱那还好，但要用到SME的钱的话，那我就有责任了。倒不是我想做什么大事情，而是我既然说了要做，那我就必须把责任负责到底。现在想起来，要不是大贺先生还有伊庭先生来说服我的话，或许我根本就不会去做了。所以，我一直惦记着大贺先生和伊庭先生两人。
久夛良木健是像玛利亚一样的人


记者：丸山先生，当时和久夛良木健先生一起开发PS，合得来吗？

丸山：大家都知道久夛良木健这个家伙脾气很古怪，那个时候讨厌他的人不少。所以当时就是抱着“能和久夛良木健合作的人是谁啊”这样的出发点来找人的，然后就有人说我比较合适，所以才形成这种合作关系的。
记得那时候大贺先生就这样开玩笑「和久夛良木健组合就像做玛利亚·凯莉这样任性艺术家的经纪人一样」。
PS初号机发售前的时候大贺先生就问我，久夛良木怎么样？能好好地工作吗？我当时就脱口而出能和那种整天在那里说着这样不行、那样不行，性格古怪急性子，但是又有音乐才能的人做生意的，也就只有我这样的人了。大贺先生听完大笑，又问我为什么不能和久夛良木搞好关系呢？我只能回答，没有这样的打算。
PS的开发上了轨道之后，我就一直做着久夛良木健和出井伸之之间的和事老。久夛良木健把文科出身不懂技术的出井当成傻瓜。而且不只是出井，只要是他不认可的人他都当成是傻瓜，就连我都被他当傻瓜对待了。
但是就如刚才把他比成是玛利亚一般，有能力的人当然是自信心爆棚的，自己想做什么就做什么。而给那种人出唱片，开演唱会，做买卖，不就是像我这样混音乐圈的人嘛。
「丸山先生把工作辞掉吧」「那我就辞掉吧」

丸山：有些艺术家、明星会在演出前说「今天我肚子痛，不想干了」「没劲啊，今天的演出就算了」这样的理由。但我在音乐界一直都是帮这些人安排时间，让工作顺利完成。所以久夛良木健那里我才能做得下去。
当然了，也有和久夛良木健发生冲突的时候。有次他一下子发飙说「丸山你给我把这工作辞了吧」，我当下就反击道「好啊，那我就辞了」「又不是我想干这种事」，类似这种情况经常发生。但久夛良木健也知道如果我离开SCE的话，他会很难做，所以每次都息事宁人。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:36

索尼衰落真相调查(4)：若身在创业期，平井一夫或许能成为英雄

丸山茂雄

如今的索尼经营者缺乏前瞻能力


记者：索尼曾经做出像Walkman这样风靡全球的产品，而被日本人认为这是家特别的公司。而正因为这样，大家也觉得这家公司似乎会经营得比较困难。

丸山：以前索尼这家公司的困难之处在于，一两个人气产品会极大地动摇公司的收入。但现在的索尼已经涉足电影、音乐、金融等更广泛的业务，热门产品对公司业绩的影响比以前少了。反过来说，现在的索尼比以前厉害多了。
记得以前，索尼成立初始靠开发特丽珑赚钱，后来是Walkman，再后来是CD，接着又有了PlayStation游戏机。不是靠综合实力，而是依赖于不断开发畅销商品来得以生存，我当年就是在这样的公司成长起来的。
如今我们已经发展到能摆脱对个别畅销商品的依赖，而存活下去。像索尼这种依靠综合业务来发展的公司，在日本的电机业就是一个异类的存在。
这都多亏了当年大贺还有盛田先生这样具有前瞻性的领导级人物，他们看到了索尼不能只靠一两个热卖的产品来维持生计，而是要像日立制作所那样用综合能力来发展公司，并且不断壮大。那时候大贺先生说过「嗅觉不灵敏的人不行啊」。但不只是平井，大贺以后的索尼经营者们都没有了这种前瞻能力。
霍华德和平井的嗅觉都不算灵敏

丸山：嗅觉不灵敏的社长你怎么捧都捧不起来。为什么这么说，是因为索尼20年来的业绩就证明了这点。这可能是索尼的宿命吧。像日立这种以综合能力生存下来的企业，对嗅觉灵敏的社长依赖性并不高。但索尼不一样。
嗅觉灵不灵敏，是经营软件事业的基本能力。索尼虽然是做硬件出身，却拥有更接近做软件一般的性格。
自出井先生于1995年接任社长一职至今，大贺先生从社长的位置上退下来已经过了20年的时间。霍华德和平井都是一群嗅觉不灵敏的家伙，他们做了社长后不知道下一步该做什么。这些嗅觉不灵敏的人，居然享受着「索尼社长」的位子长达20年之久，这不管是多大的企业都要完蛋啊。

索尼今后能改变吗？

记者：如果这种嗅觉不灵敏的经营状况继续下去会变成怎么样呢？

丸山：如果说只是以「索尼社长」这个头衔来继续经营下去，基本上不会有所改变。至少他们不会自己请辞的，因为「社长」这个头衔有它的意义存在。
虽然董事会有能力让社长辞职，但目前还是会继续支持现任社长的。因为现在的董事会大多数都是索尼外部的人，而这些人也是享受着索尼董事这个位子而已，并不考虑索尼的未来。继续让平井做社长，自己也能继续在董事会呆着。
现在的社外董事没有那种自己是被股民选出来的责任感。所以只要不发生股民集体诉讼案，这种状况就不会有所改善。

平井被选为社长的原因是英语能力？

记者：按照索尼退任者的说法，丸山先生当年将平井提拔为SCE的社长，这成为日后在索尼集团出世的契机。你当时提拔平井为SCE社长的理由是什么呢？

丸山：这事听起来很厉害，其实根本没什么大不了的，只是因为当时担当法务职位的平井来到了SCE美国这边。SCE美国的美国管理者辞去工作后，没有适合的人选，于是就拜托他了。所以才有了我把平井选拔出来的话。
为什么平井会成为SCE美国的领导人，其中一个原因与SCE美国的组织结构有关。本来SCE美国是索尼美国的直接分公司，而不是SCE的分公司。所以经营的相关报告只会送去索尼美国公司那边，而不是SCE。
但这就不正常了，SCE美国的报告不送到位于东京的SCE总部，那还怎么经营。所以后来就变成了SCE美国向东京SCE总部直接报告了，结果我每周都要跑一趟美国，但是我在索尼集团里面却是珍稀的英语渣（笑）。
所以我就把海归的平井还有会日语的英国人豪斯（现SIE社长）这两个部下带到美国SCE出差了。当时这两人连电脑是什么都不知道，更别说PS了。
「平井和豪斯的上位多亏了我英语差」

记者：就是说不只是平井社长还有豪斯社长也是丸山先生提拔的咯？

丸山：是的，正是这对组合的努力，SCE美国的规矩才做好的。豪斯生长在英国所以没有美国人那么大体型，但是他的英文却是很标准的英文，比美国人还标准，所以他才能和对方对等地交涉。而平井有不输于美国人的体型，能够用美式英语对话。有时候他因为有一种做音乐出身的意识，谈话途中经常就进入到另一种步调里去了，简直就是驾轻就熟。
看着他们俩根本不会被美国人小看的样子，加上美国分公司的顶层干部都很优秀，我想美国业务就交给这两个人好了，至少他们的英语水平不会被看扁。
和预想的一样，两个人都把美国事务管理得很好，而且他们都以经营者的身份成长了。平井继久多良木之后成为SCE社长，还有豪斯都是多亏了我英语差，出差时的翻译还有交接都是他们出世的机遇。
久多良木经常拿我来开玩笑「你不会说英文真没用」，我只能反驳「无路赛，蠢货」。因为这样他们俩后来才成了久多良木的左右手，给了他们一个训练的机会。如果当年不是我英语差，他们现在都不知道在哪个位置了。
让平井做SCE美国领导人的时候，他才30几岁，连在SME课长的经验都没有，如果是普通人的话早就逃了。但正如我之前说的，公司创业期间要的不是有多聪明的人，而是有胆量的人。
正因为SCE美国那时正经历创业期，平井他毅然地接下这个担子了。在某种意义上，他可能是个创业期或是乱世的英雄也说不定。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:40

索尼衰落真相调查(5)：SCE曾有过吞并索尼总部的想法


丸山茂雄

公司和事业都有寿命的

记者：为了让平井社长成为一个经营者，丸山社长具体教了平井社长些什么东西呢？

丸山：当时因为每个星期出差的时候都要与美国工作人员交涉，所以都会与平井、豪斯两人作事前说明，为的是翻译中不会因为小问题而耽误。
因此必须让他们掌握东京总部的全体战略以及经营方针，全部刻到脑子里面去。那就是作为经营者所学的东西吧。
从那之后平井就是美国分公司的第一把手，而豪斯就是第三了。再后来平井成为了SCE社长后豪斯再成为社长，一直到现在的SIE了。
所以「平井成为索尼社长」的契机是我把他给提拔上去的，有这样的说法也就不奇怪了。但是索尼的退休人员里面，错以为平井当上索尼社长是我在幕后推动。于是就有人向我抱怨「是你把平井推上这个位置的，全赖你，你快去给他忠告啊」。

记者：对现在索尼的经营状况不满的退休人员多吗？

丸山：刚刚说了索尼因为长期由一些只以「索尼社长」为目的的人去管理，以及一堆保守“优等生”缺乏新元素，才导致索尼变得不行。但是我想那不是索尼失去光辉最大的原因，主要是公司和事业都是有寿命的。
公司刚刚成立的时候，年轻而成长快速。但是，终有一天会迎来它的转折点。然后就是下跌。公司就和人的生命循环一样，那是无法避免的事情。不管年轻的时候多有活力，到了老年谁不是一个样呢。
大家都知道人的寿命是有限的。世上所有的人都说「公司必须要永远存活下去」，但那是不可能的。公司只剩下一个招牌，看起来像是一直都存活着，但同样的事业是没可能持续下去的。正是因为不能理解这种道理的年轻人很多，才会在公司最好的时候拼命想着进来。没有意识到在公司迎来转折点的时候，他们就会在自己的事业路上直接进入一个下滑的过程。

事业也好产业也好都有枯荣盛衰

丸山：公司的事业也好，公司附属的产业也好都有枯荣盛衰，这种环境的变化谁都逃不了。正因为那样，要把旧有的、利益低下的事业抛弃，接着发展新的事业。
企业要长久发展就要改变事业的内容。索尼想要改变就要开更多的分公司去发展新的东西。自己所在的企业如果不做新的东西，那就自己走出来吧。那样的话起码老东家的一些DNA能够被其他公司所继承。

记者：日经商报以前也提到过「公司寿命只有30年」的说法。

丸山：我明白大家都希望索尼能一直保持革新，因为它一直都是电子产业的一颗明星。二战以后索尼是日本的希望之星。上了年纪的人有一种想法「索尼是日本电子技术革新的领头羊，希望它能一直都那么有活力」。这个和一个家庭的构成很像，大家都喜欢父亲，想他长命百岁一直健康一样。我也希望这样，但是父亲还是会老会死的。
人和事业以及公司都一样会老。很多退休人员都抱怨索尼的主心轴已经脱离了电子事业。但由于世界的快速变化，作为索尼曾经的核心电子产业已经和以前不一样了。现实就是这么残酷。
索尼的巅峰总地来说还是大贺先生担任社长的那段时期吧。

「出井并没有学到GE的本质」

记者：的确，人和企业一样都是有寿命的。但是也有像美国的通用（GE）还有日立制作所这些，有着百年历史的公司。他们也曾有过低谷，后来不都恢复过来了吗？

丸山：但是现在的GE和以前的GE骨子里面不是已经不一样了吗？他们曾经涉及金融，如今又回到制造业了。GE以家电发迹，随后在金融业吃了大亏，后来卖掉家电业务，随后扩大公司基础建设业务，以制造融合IT才形成了今天的GE。
GE只是保持着公司名，但是业务已经完全改变了，GE随着时代的发展已经彻底改变了。说起来出井标榜着要学习GE，但我想他应该没学到本质上的部分吧。随着大贺的时代过去，索尼也走上了下坡路。但谁也没有想要把旧有的索尼结构给破坏掉，然后诞生出新的索尼。就连强势的久夛良木都没有做到那一步。
曾经出现过「要把过去的索尼颠覆掉」的大胆人才，但可惜没被选上索尼的领导层。大贺先生从社长的位置上退下来的时候，索尼的销售额已经达到5兆日元，所以遗留下来的东西都要守住。
既要守住已有的东西，又要一边尝试新的挑战，这是最好不过的了。但企业变得保守了，有新想法的人就不得不选择跳出这种顽固的企业，自己去开办新的公司。剩下来的就是些保守、官僚主义的人，公司渐渐地就不能改变了。

「大贺先生如果还在的话会放弃电子产业转向娱乐事业吧」

丸山：企业的历史越是长久，社长的地位就越是低下，那是因为要给下任的社长铺路。如果不那样做的话当公司到了需要去改革的时候，就很难做到破釜沉舟、上下一心地把旧有的东西破坏掉。那种时候把引领公司改革的经营者叫中兴之主。但在大多数日本企业里，如果在公司还算过得去的时候实行大胆的改革就会招致强烈的抵抗。比如有「明明公司还过得去，为什么要去改革」这类的想法，根本不能按自己的想法去改革。到最后只能公开表示还会继续沿用前社长的路线，而沦为众人眼中的蠢蛋社长了。
如果大贺先生还在的话，应该会察觉到「电子索尼」的寿命，而强化娱乐路线吧。现在索尼的路线应该已经过了最合适的转折点了。
注重设计的同时对电子事业也极为敏感的大贺先生，他作为一个音乐家，娱乐和软件才是他的真本领。以电子事业结合CD，然后把音像制品一体化。到后来收购哥伦比亚电影、音乐公司，并建立起游戏大国PlayStation。这都是大贺先生所建立的伟大功绩。

「我们要把索尼总部给吞并掉」

记者：硬件达人久夛良木先生和软件达人丸山先生，两人组合在一起的话不是能做到颠覆现有索尼集团的结构框架，而诞生出新生的索尼吗？

丸山：如果说SCE能变得比索尼还要大，大到能够吞并索尼母公司，我们还真的会这么做。因为以前和久夛良木喝酒的时候曾经说过「我们要把SCE做大，然后把索尼的母公司给吸收掉」。当时伊庭先生也在，他就一边听一边偷笑。是不是认真的先不谈，但我们就是用那种气魄去经营SCE和开发PlayStation的。
假如PlayStation 3的Cell处理器能够成功，那日本的半导体产业将会变得热闹起来，随后半导体产业的历史也会改写。这一雄心壮志的想法诞生于PlayStation 2开卖以前，那时候就已经在构想PlayStation 3的硬件还有外观了。
当时我们说了「Cell成功的话那将是一件了不得的事」「如果是那样的话，那就能合并索尼，到那时就不是品川（索尼总部所在地）而是青山（SCE总部所在地）的时代了」这样的话。如果真能变成那样，就能破坏既有的路线，然后以娱乐还有软件为中心了。
但是人真的是不可思议的生物啊。从那之后久夛良木就变成只以成为索尼社长为目标了，我想怎么和你说的不一样了。不是说了要把SCE壮大并把索尼吸收掉，然后成为站在顶点的人吗？怎么会变成放弃吸收索尼，而成为索尼社长呢。
我想他是有各种人生计划的吧。如果是我的话，我希望久夛良木能在SCE继续高歌猛进，然后把目光瞄准停滞不前的索尼总部。正因为他是SCE的创业者，所以才不用在意「过气的索尼总部」，我们的目标就是要把SCE经营得更大。当时我们还大胆地说，要开创「新生代的索尼」，让大家搞不清创业者究竟是盛田、井深，还是久夛良木。那时的我们就有这样的机会。

「给索尼来个安乐死吧」

记者：到最后还是没抓住让索尼重生的机会，而进入长期低迷了……

丸山：原来索尼的辻野晃一郎（曾任索尼VAIO、电视、家庭影音等业务负责人。离开索尼后担任谷歌日本分公司社长）说过一个很刺人的话，「索尼这家公司已经是高龄化了，把投资回收后就让它结束吧。让日本人知道索尼的社会使命已经完结，让索尼安静地去吧」。
我个人觉得，这个分析非常正确。我一直都有这样的想法，索尼的使命在大贺时代就已经终结了。这不很好嘛。日本人所熟知的那个充满光辉的索尼公司，在大贺时代后就已经不存在了。正确地说，公司这个躯壳还在，但核心已经完结。这种公司，创业时期所赋予的使命已经消失了。
「让大人也能捧在手上并感受到快乐」，这样的索尼产品应该就只剩下PlayStation这最后一个了吧，在这之后索尼应该拿不出像PlayStation那样有趣的东西了。因为自PlayStation诞生以来已经过去了20余年。这20年里索尼又拿出过什么呢？既没有开发出新的产品及品牌，却连VIAO都卖了，把世人都知道的品牌都卖掉后索尼还剩什么呢？

「索尼放弃AIBO的销售与开发让我彻底怒了」

记者：现在不是有股机械人、人工智能热潮吗，以前索尼在这方面可以称得上是先驱，而且率先商品化并投放到市场中去了。

丸山：在这个受电视、智能手机等日常化数码商品所支配的时代里，索尼要继续走开发高级硬件这条路，我想突破口也就只有AIBO（索尼在1999年发售的机械狗）这类产品了。索尼决定终止AIBO的销售与开发的时候，我就和索尼经营层的人干上了。AIBO被终止开发真的是一件很遗憾的事。
AIBO是娱乐协同性很大的产品。我相信在数码电器领域中国和韩国开始崛起的情况下，索尼在消费电子这方面还能保持竞争力的就只有机器人这一块。而选择放弃它，是一件非常不可思议的事情。霍华德和中钵良治（前索尼社长）先生并没有理解这一趋势，这就是所谓的没有前瞻能力吧。
AIBO的本质是AI（人工智能），而为其驱动的是机电一体化。当时AI这个词还没被广泛应用。AI作为软件的结晶成果，今后将会成为硬件的头脑，是理应不断强化的。以机器人作为驱动的机电一体化技术并不像数码家电那样能够轻易被模仿，因为那是需要磨合的。日本的电机产业应该把握住这一机会。因为同样的，谷歌等美国企业也在进行该领域的开发。
如果能尽早实现AI和厂商的联动并开发出成熟的商品化机器人，那么还能在竞争中保持优势地位，但是索尼却选择了和中国还有韩国这种低成本的国家竞争。索尼公布要终止AIBO项目的时候，我当时就感叹「哎，索尼真是要完了」。
所以，我就毫无迷恋地离开索尼集团，然后把持有的全部索尼股票都卖出去了。
数码家电的世界是很恐怖的，因为随时都可能发生逆转，所以要在这一残酷的战场上持续督导、战斗下去需要很大的觉悟。这是当年「索尼PlayStation打败任天堂了」的时候，我所感受到的。
关于SCE与PlayStation大飞跃这件事，我当时接受了很多的采访，但是并没有表现出一种胜利的自豪感。虽然媒体都要求我给出一些高姿态的发言，但想了一想，那个席卷游戏世界的任天堂，只用了一年时间就被SCE的PlayStation给扳倒了。怎么想都太顺利了吧。
后来冷静地想了一下，如果当时也出现像SCE这样崭新的势力，那么SCE说不定也会落得像任天堂那样的悲剧，所以采访的时候我一直强调「会谦虚地做好下一手准备」。这就是我在1996年、1997年那时候的想法。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:43

索尼衰落真相调查(6)：索尼并不是一家技术公司


丸山茂雄


「日本企业都只有战术，没有战略」

记者：丸山先生说过，出井先生一开始是反对PlayStation计划的吧。后来PlayStation成功后，和出井先生的关系有变化吗？

丸山：关于他的事情，我不想说太多。
可以拿出来说的，也只有在索尼面临严重财务负担时，把当时美国索尼影视娱乐（SPE）的两名高层辞退掉这件事情。那是出井先生的功绩啊。当时SPE由于放任经营，成为了索尼负债的因素之一。这件事情其实被刊登过，所以很多人应该都知道的。当时因为盛田先生和大贺先生都对那两个美国人很喜欢，所以美国SPE那边就交由他们全权负责。后来出井担任CEO后，为了整肃就把那两个人给辞退了，这是大家都公认的功绩。
具体的事情我不太想说，就举个例子。日本在太平洋战争的时候，兵站是很破烂的，这部分不做好的话就不利于长期战争。所以兵站不安置妥当就不利于战略的推进。而日本就是战略不行，全靠战术，没有长远的考虑。
出井最后，把短期利润和股价都提升上去了。所以他担任索尼社长的时候，前半部分看起来是很风光的。以当时的趋势来看，那个做法是成功的。
出井提出的时价总额经营在当时很流行，但是并没有考虑到自身的实际价值观和轴心，毫无战略的情况下就跟着趋势走了。短期的业绩还有股价确实是涨了，但因为没有发现新的成长点，所以就陷入了长期低迷。
这不只是索尼的问题，之所以用日军做例子就是因为日本的企业都这样。最近东芝也有这种倾向，他们做得更加极端，为了让外界觉得一切顺利，就极端地提升短期利益，这个是做不长的。

索尼和万代合并的话，会变得更加有趣

记者：在出井做CEO的时候曾经提出过「数码・梦想・儿童」这个口号，可以看出那是要把索尼的高端玩具使命延续下去。这如果是作为索尼进入长期低谷的转折点，真的是极大的讽刺啊，都可以载入史册了。

丸山：要说高端玩具的的话，我离开索尼的时候就经常被媒体问到这个问题。然后我就会反问记者「你认为索尼的竞争对手是哪家公司」。
然后大家都会说松下啊，三星这些国内外的电子巨头。我就会说「索尼的竞争对手是万代」。索尼做高端玩具这点我觉得本质上是和万代一样的，不同的只在于是给大人玩还是给小孩玩的。AIBO发售的时候，万代也推出了相似的玩具了。AIBO是30万日元，而万代的机器人只要3万，价格相差了10倍。看起来长得很像的两件东西因为品牌等因素决定了价格不同。两家公司都做玩具，做的事情也是一样的，所以我个人认为索尼的竞争对手是万代。
仔细想想，索尼做的东西和其他电子巨头不一样，索尼做的不是白色家电，也不是社会基础产品，更不是军事关联产品。不是生活的必须品，那就是玩具了。但是我们居然把自己标榜为「电子业之雄」，所以上面的人才会说「如果我们输给京都的花牌店（暗指任天堂）那就很难看了，还是不要做了（PlayStation计划）」。
反复思考的话，索尼也是玩具商啊，我们和任天堂还有万代都是一样的。所以我想假如万代和索尼合并的话那会很有趣。现在还知道索尼辉煌时代的人，基本上有40岁了。我觉得大家都搞错了，索尼并不是一家技术公司，社内社外的人都搞错了。
包括索尼的干部在内，他们自己想着「索尼就该这样做」，所以不也是败给了美国的苹果吗。
所以索尼做不了iPhone吗？

丸山：乔布斯先生他很尊敬索尼，把索尼研究得很透彻，所以我想他应该是理解索尼的本质的。因为在技术上索尼并不输给苹果，我们输的是idea，是设计，还有商业模式。我这么说是因为索尼没有理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸、发散出去。
不过iPhone真的是很优秀的产品，简直就是超出了我的想象。应该是01年还是02年的时候乔布斯来了日本，当时我拜托熟人去看了他的发布会，发布会真的很成功。当时介绍的是iPod吧。
后来索尼也做了类似的事情，而且也赶上进度了，只是没想到后面还是落后了。我们没想到那个iPod居然能够集合手机、电脑、相机等多种功能于一身，进而缔造出了iPhone。没有走在iPhone的前面，就是因为没有看出音乐等电子娱乐配信的商业模式，索尼是彻底地输了。有人惋惜地说同样的技术在索尼集团里都有，这些话都太晚了。

大贺先生是每一张发票都会去看的

记者：创业时代的人里面大贺先生是丸山先生接触最多的人，你对他的最初印象是怎么样的？

丸山：我进CBS的时候，大贺先生虽然是社长，但是他居然连发票都有亲自查看。他说「发票能看到社员用什么交通工具，哪里到哪里，有没有接待好客户，看到他们的工作情况」。不过索尼当时只有100多人而已，当然可以那么做。他的做法也起到了效果，公司里的人也不敢做什么小动作。即便是从索尼这样的大公司到了小公司也一样，从小公司开始就不允许有不良风气存在，到了SME后也得以继承，果然大贺先生是很厉害的人啊。管理严格的只有歪风而已，只要发票没问题，那么就让社员放手地去干活，这个做法真的厉害。
大贺先生很懂音乐，但是唱片的工作现场那方面却一概不知，盛田先生就命令我去做唱片公司CBS的经营了。这份工作对我来说很合适。这也是大贺先生厉害的地方吧，对金钱管理严格，但是现场工作就全盘放手。

「能理解软件的就只有大贺先生和盛田先生」

记者：从索尼退休的人提到大贺先生经常说不能把软件和硬件混在一起。

丸山：令人觉得好笑的是，和松下相比，世人都认为索尼一直都是做电影和音乐的公司，软件方面一定很懂。其实不是那样的，索尼里面不懂的人也很多。在经营层里懂得软件这回事的只有盛田先生和大贺先生吧。
索尼和松下不同的地方在于，大家虽然都收购了美国的电影公司，但是索尼只注入资本，把经营的事情全部交由对方。唱片公司也是如此，只投入资金，把管理交给对方。有这样的胆识，盛田先生和大贺先生真的是很厉害啊。
同样的，CBS更名为SME后也是很自由的。大贺先生还是沿用以前的作风，他说了「你们自由地做事」。所以我们就很随心地去工作了，即便我们经常被硬件的索尼说这说那的，但还是很自由地工作下去。SME的社员都把大贺先生叫做「大贺大明神」来崇拜着，完全不理会硬件方面的方针，大贺先生自己决定方向后就由我们去实行。
我就不说从谁开始有了「硬件与娱乐融合」「硬件与软件融合」这些话了。但是对娱乐很懂的大贺先生说的是截然相反的话，「硬件和娱乐是不一样的」。所以大贺先生就让硬件和软件这两个业务分开隔离，独立经营。

「硬件和软件绝对不能融合」

丸山：大贺先生是出了名的善辩。说着「硬件和娱乐两边都很重要」的同时却没有说「融合」，他没有把这两个事情混在一起。所以很明白地告诉做娱乐事业的音乐业务社员不要在意那些做硬件的人，自由地做好工作。虽然大贺先生的方针是「硬件和软件绝不融合」这条铁律，但是随着时代的改变就有些人开始要尝试把硬件和软件融合了。大贺先生很重要的一点，就是「我不懂实际情况，所以就全权交给你们」这种做法。理解不了这一点是做不了软件业务的。

记者：丸山先生说过，除了大贺先生还很尊敬伊庭先生（伊庭保，索尼初代CFO），你们两人是一种什么样的合作关系呢？

丸山：刚刚我说了，索尼总部里都是些优等生（心态的人），能容得下我这种说话粗鲁的人就剩下伊庭先生这些少部分人士了。就算我粗鲁地和伊庭先生唱反调的时候，他也还是微笑着，这种人在索尼总部里面就剩他一个人了。我喜欢伊庭先生，所以SCE成立的时候我听从了大贺先生和伊庭先生的话。我并没有从盛田先生那里得到些什么，所以我不是盛田先生的弟子。但我可以说是大贺先生和伊庭先生的弟子，所以我就是盛田先生的徒孙了。
因为这种关系，就算盛田先生是索尼的创业者，我也不对他抱有特殊的感情，能够冷静地去分析。对于索尼的凋零，我的看法就是这是没法避免的事。所以我能向伊庭先生很露骨地提出各种相左的意见，我知道有时候我和伊庭先生的想法不一样，但是每次都直接地说出来了。对于我那些粗暴的意见，他都很细心地听完了。所以现在我和伊庭先生的关系很好，就算理念已经不一样，但还是能很好地相处，那就是因为他宽容大量。
最开始遇到伊庭先生的时候，是PlayStation要开始开展业务的时候。那时候就觉得这个人很优秀，不愧是索尼总部的人物，到现在也偶尔压着伊庭先生说话。

记者：伊庭先生从2014年11月开始就多次向索尼现在的经营层提交经营改革提议书。伊庭先生没有邀请丸山先生你参加这一活动吗？

丸山：我不是母公司的人，而是从子公司退休的员工，从很早以前开始就能听到总部那边一直出现很多怪事。因为立场不同（伊庭先生是总部的人），所以才造成了我和伊庭先生的意见不一样吧。
这个事情很难说明清楚。他担心的是「索尼明明是电子行业起家的，最近反而在电子行业渐渐消失了」，这个和盛田正明（盛田昭夫的弟弟，担任过索尼副社长）的意见是一致的。为何会造成现在的索尼偏离创业时期的索尼，以伊庭先生为首的退休人员们给出的说法是「霍华德·斯金格和平井他们那一直轻视电子业务的经营手法造成的」，而不能恢复到创业时期那样的原因是「不是电子业务出身的平井一直在那里坐着」。不管对与错，伊庭他们的看法是平井不适合领导索尼，以及主张「索尼是电子业务起家的，绝不允许没了电子的气息」。
但是我并不这样认为。我作为伊庭先生的弟子，很严肃地在这里说一句「要先看清索尼到底是不是一家电子公司」。我不知道现在平井对索尼的经营到底有多深思熟虑，但是索尼现在注重娱乐和软件的路线也不一定是错。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:47

索尼衰落真相调查(7)：索尼的本质就是高级玩具公司


丸山茂雄

索尼退休员工中兴起的久夛良木期待论

记者：伊庭先生并没有直接评价过久夛良木先生，但是他却有支持久夛良木先生当上领导层的想法。除他以外也听到其他退休人员支持久夛良木期待论的声音。

丸山：我觉得他本人并没有要做索尼社长的意图吧。他是个聪明人，就算他以前是个多么厉害的技术者，在这个网络全盛时代里，他已经有了「我已是一个老古董」的觉悟了。
现在那些索尼的退休元老不管怎么样都想把平井拉下来，但问题是没有候选人，于是他们就说「啊啊，那就久夛良木吧」。现在他们的最大问题就是「平井下台后的社长位置到底由谁来当更合适」，这个问题他们谁都回答不上。只经历过全盛时期的退休人员们，他们能看得上眼，能够接下下任索尼领导者的人，根本不存在于现今的索尼之中。他们那样反对平井根本就是不负责任。

「富裕地方的大少爷」＝索尼

记者：回过头看，盛田先生不只是电子，还把音乐、电影、金融事业扩大了。你是怎么评价他的才干呢。

丸山：要把盛田先生和松下的创始人松下幸之助相比较是一件比较简单的事情。索尼的多元化和他的生长环境有关。
松下的创业者松下先生，他不是出生于富裕家庭，他是做灯泡插座而出世的。所以到现今为止，松下还在做灯泡，还有各种生活必须的白色家电，以及住宅、社会基建等。但是同样是电机公司的索尼，虽然还做电视和音响这类家电，却不做白色家电。这是因为松下先生和盛田先生的出生家庭环境不同所致。所以松下生产生活必须品，而索尼则不是必须品，只生产接近娱乐享受的东西。因为盛田先生是一个出生在名古屋酒窖里的大少爷，挺喜欢豪华的生活吧。
所以他喜欢音响，相机，连音乐电影也很喜欢。
那就是喜欢时髦生活的酒窖大少爷盛田先生。就在那个日本所有人都贫困潦倒的时代里，一个有钱的人创立了索尼。所以盛田先生就在索尼里做着自己想做的事情。

盛田先生是个「软件人」

记者：这真是一个崭新的索尼论。但是这也解释了为什么索尼有这么多种投资组合，却没有协同性。「索尼到底是一家什么公司」，能够一下子说明清楚这个问题的人，索尼内外都没有。

丸山：冷静看待盛田先生所做的事情，有几个点可以看出他不像是做电子业的。因为如果是电子硬件公司的话，为什么不生产白色家电。如果是技术公司的话，为什么不像重型电机公司那样进军社会基建。明明创业时期还做过电热毯、电饭锅这些家用电器，但是公司有余力发展后并没有继续做回去。
另一方面，却在美国开始收购电影公司和音乐公司，这种想法如果不是做软件的人是想不出来的。另一个索尼创业者井深先生肯定是个做硬件的人。至于盛田先生，我认为他就是个做软件的人吧。
做电子硬件的人在生产上，每一毫、每一分都要省，但是做软件的人并不是这样。事实上，盛田先生收购了美国电影公司后，对其进行放任管理，而且资金上更是不闻不问。这种做法以普通的硬件人眼光来看简直就是难以理解的行为。
不只是内容产业，还涉足到金融业。连银行、保险这些金融类的事情都想做的人，这就是盛田先生。而在他身边听取他的愿望，并让其实现的，那个人就是伊庭先生了。
这样来看的话索尼的历史就是，使用电子业务的收益，让乡下的时髦大少爷拿到他小时候喜欢的电影、音乐公司。
实际上如今索尼的业务一惯性到底在哪里，估计谁都答不上来。没有固定的战略，没有一贯性，只是盛田先生想做什么就做什么。所以现在索尼到底是家什么样的公司真的不知道。

奇怪复杂的业务组合，不管是谁经营都是难事

记者：创业者时代已经过去了，后来的社长应该被很多复杂的业务投资组合集团捆绑着。一个人居然能管电子业到娱乐业，真的让人难以置信。

丸山：就因为那样，所以说创业者们都很厉害的，决策也非常的迅速。创业者们过世，社长也随之更替，创业者们原来是出于什么考虑才把事业做得那么复杂的，也就没人能说得清楚了。
时代在变，外部的人都说「彻底的统治管理」，政府的人说「要在董事会增加社外董事」「股东意识经营」等。在还没准备成为社长的情况下就被这些麻烦的事情压过来，然后被人命令「去做社长吧」，在这种状态下就任索尼的领导人，肯定得晕头转向。
要把索尼集团这些个生命周期和特征都不同、几乎没有协同效果的业务规划整合，眼前要怎么去经营，将来要成为什么样的企业，谁都无法想象。这个答案大概只有盛田先生才知道了。

索尼并没有做中长期的播种

记者：你觉得今后索尼应该成为什么样的企业呢？

丸山：我也不知道索尼以后应该成为什么样的公司啊，说这些事情可能会引起像晕光作用一样的后果。粗鲁地说，索尼的「硬件公司，技术公司」时代已经完结了。
现在索尼的图像传感器等业务发展得不错，业绩也在回复。图像传感器的根本是30年前的岩间和夫（前索尼社长）先生播下的种子，现在终于结果了。这种长期的播种最近都没有在做，现在也没有。因为没有为将来播下种子，所以就算现在有回复的趋势，以后会变成怎么样那就很明显了。
太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离「技术」这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。
索尼现在已经是以娱乐事业为核心，用软件与产品给用户带来快乐的公司，不要以为还和以前那个做硬件的公司一样。虽然还能认为「索尼的产品好厉害」，但实际上并不是什么军用级产品，大半都是娱乐向的技术。所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。
最重要的事情再说一遍！索尼的本质就是高级玩具公司啊。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:52

索尼衰落真相调查(8)：不具备技术判断力的悲哀

第二章的人物是伊庭保先生，1995年他在出井体制开始的时候出任初代CFO（最高财务责任人）。他是被丸山茂雄尊为老师的人物。当时索尼的附带利息债务接近2兆亿日元，相当于索尼当时销售额一半左右，今天我要采访这个危急关头出任CFO的人。

伊庭保：
1935年生于东京。59年东京大学法学系毕业后，进入索尼。78年任瑞士索尼海外总经理。83年兼任索尼国际财务社长，索尼商务社长。86年资材管理本部长。87年索尼董事。88年索尼生命保险社长。92年索尼专务，94年索尼副社长。95年索尼CFO就任。99年退任CFO，同年就任SCE会长。2000年索尼副会长。2001年索尼顾问。2004年索尼金融控股会长兼社长。2006年退任索尼顾问。

记者：伊庭先生曾于2014年11月开始多次向索尼的首脑阵营递上经营改革提议书，这对一名多次身居索尼要职的退休员工来说是一个异例。你的本意是什么啊？

伊庭：首先你要知道，这并不是突发奇想，是我看到索尼这十年来长期经营不振而做出的行动。
2006年开始索尼的顾问制度被废止，我就从顾问的位置上卸任了。虽然肩章上写着索尼社友的字样，但是自那以后索尼的一切事务就与我无关了。那个时候开始，不只是退休员工，就连社员里面都传出对有关霍华德·斯金格经营的忧虑。但是我对于前景还是保持乐观态度的，因为索尼人才雄厚。就算是一时出现问题，之后也会好起来的。
关于将电子事业里以电视部门为中心的急速收益性恶化再振兴这件事，我很看好中钵良治先生（曾任索尼社长）。他和斯金格不一样，他是技术型的。只是他专攻的是磁性产品素材这一块，经营索尼必须要对全产品类别都要有所掌握，这个担子对他来说很重。他虽然成为了电子业务的CEO，但是并没有得到社内外的期待。

「没有让技术人才得到发挥」

记者：在那之后，中钵先生离开了社长职位，然后进入了会长兼CEO的斯金格再兼任社长的时代了。

伊庭：斯金格当时指名了4个人作为下次CEO的候补，他称之为「四个火枪手」。虽然里面有两个技术型的人才，但是被斯金格判断为不合适。最后是非技术型的平井一夫成了斯金格的继任者。
斯金格作为领导人，他应该是理解技术的重要性的。但是，他认为那些索尼元老级的技术人才并不适合经营。中钵先生从一线退下来后，索尼的社内董事里面就没有技术型的人了。
理事级别的人事里面，也反映了斯金格的「技术型人才缺乏经营者资质」的想法。虽然不能很明确地说明，但是索尼管理者里面技术型人才明显减少的原因，其实不难解释。
2012年终于等到斯金格退下来，平井继任社长兼CEO。平井上任的第一年，因为把资产出售，所以连结最终结算呈黑字状态了。但是到了2013年由于电子业务赤字的原因，最终结算还是赤字。到2014年连续2年赤字，变成了没法看见业绩回复的兆头。
平井和斯金格不同，本来我期待着他会让更多的技术型人才参与到经营里去。但是，他没有这样做。到现在也没有让技术型人才发挥能力的机会。

「我实在不能忍受索尼继续这样凋零下去」

记者：平井成为社长，终于等到了日本人回归经营的顶点，但是状况完全没改变。你感到了危机所以才写了提议书吧。

伊庭：意识到这个问题的人不只我一个，很多退休员工都深有同感。虽然程度不同，但是我们都有一个共同的看法「让更多的技术型人才参与到经营里去」。于是我就自己分析了电子业务业绩低迷的原因了。
1994年，自PlayStation发售的20年来，索尼再没有推出能称之为革新时代的产品。我猜原因是因为索尼的董事会和经营层里，熟知电子业务的技术型人才太少。所以选任更多的元老技术人员到董事会、执行理事里面，让熟知技术的人才投入到经营里去，这是让索尼走出困境的有力办法，这就是我的想法。井深先生、盛田先生、岩间（岩间和夫，原索尼社长）先生，曾经的这些技术者们，创造了索尼光辉的历史。但是如今并没有继承这些传统，我实在是不忍心看着索尼继续这样凋零下去。
我怀着「必须要做些什么」的心情，向现在的首脑阵营写了赶快进行经营改革的提议书。不只是我个人的意见，很多退休员工也一起经过多次的讨论才完成了提议书。

和现任干部的讨论「一直都是平行线（毫无交集）」

记者：提交提议书之前，你和索尼宣传部门的干部讨论过了吧。

伊庭：提议书完成的时候，为了让企业管理的观点能反映出事实关系的正确性，我已经多次和索尼总部的宣传以及法务人员打过交道。只是怎么说呢，有点理所当然的吧。他们对于现在的董事会构成是一个拥护的状态。他们很多意见只是形式上的，他们缺乏了「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这种观点。所以我们之间的讨论一直都是像平行线一样。很遗憾，索尼社内把这种议论称之为“神学争论”，这个说法传到我这里来了。对于我这个「要经常去想怎么样才能让索尼更好」在盛田时代被锻炼出来的人来说，只能仰天长叹了。
于是我就萌生出「和他们说也没用」「只能直接向经营层陈述」的想法，也不和干部级别的人打交道了。最后经由他们听到的「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这件事，平井先生以及吉田（吉田宪一郎，现索尼副社长兼CFO）怎么想的根本不知道。于是，只能向经营层反复送上提议书了。
虽然写了多个提议书，但是都以深挖索尼经营结构的历史变迁为根据，详细地总结什么是对索尼最好的经营体制。

制造业的经营者应该是群「技术劳动人才」

伊庭：引用盛田先生的话。他经常说「经营者应当是技术劳动人才」。所谓的「技术劳动人才」是「不只要理解技术，看清技术的方向，还要有洞察未来能力的人」。我认为包括索尼、制造业的未来，都应该这样。特别是索尼，剖析历史来看，正因为有优秀的技术劳动人才担任经营者，才有了那段成功的光辉岁月。
根据事实来推导，假如经营领导人「不是技术劳动人才」的话，那应当在经营领导人的身边安排一个熟知电子业务技术的人才，让经营组变成由劳动技术人才所驱动，这样才是正途吧。
盛田先生在面对索尼困境的时候，对社员发表警句，鼓舞了大家。当时有一个会议叫「部课长会同」，那个会议是部长和课长同时出席，那时候大家直接聆听盛田先生的话后都感到很振奋。每句话都留在了心里，干劲就出来了。那时候出了很多名言。
「让公司倒闭的是库存堆积，那是消化不良，没有其他原因」「公司会选人，人也有选公司的权利。如果合不来那就算了」。他直率地诉说危机感，并把产品品质的下降认为是「悲惨的事情」，这些都是上世纪80年代的事了。

提议书「被完全无视」了

记者：提议书送上去后，平井和其他的董事们，这些经营层的人有什么反应吗？

伊庭：非常遗憾，多部提议书每次送上去以后都没有得到经营层的任何回复。他们对我提议完全无视的做法估计就是表明「现在的经营结构已经很好」。
花费时间总结出来的提议，平井先生和吉田先生再加上董事会、执行理事，谁都没给我回应和答复。这种完全无视的做法真的令人不舒服啊。虽然找那些为什么会被无视的原因根本没有意义，看来我们这些退休人员和现在经营层的价值观肯定是不同的了。

提议书成了铃木副社长提拔的因素？

记者：最后向索尼经营阵递交提议书是白干了？

伊庭：也不能完全那样说。提议书送上去后出现好的结果是，铃木（铃木智行，现索尼副社长）先生于2015年就任了副社长这件事。可能经营层会否认说「根本和你没有关系」。铃木先生作为一个工程师，在半导体为中心的设备领域里有着长年的经验，他是一个能为了电子业务再次振兴而燃烧热情的人。这是我从其他人那里听来的，他进索尼的时候就对周围的人说「我将来要成为社长」。有这种志气的人，不就能期待他能成为一个优秀的经营者吗？同样是技术出身的，他和中钵先生不同，应该是能期待的。
假如今后他能被选任为社内董事的话，不就能期待一下索尼的经营体制变得更加重视技术吗。虽然这个不能解决所有的问题，但我想这起码是个很大的进步。

非技术型的经营者过于重视数字上的改善

记者：要在这里公开伊庭先生全部的提议书恐怕是一件很困难的事情。就提议书里面关于「为何近年索尼的业绩会持续低迷」这个问题，你能详细的说明一下吗？

伊庭：非技术型的经营者过于重视数字上的改善，不管怎样都要在技术开发现场追求效率。这就造成预算管理和投资回收之间的平衡变得异常严峻，人事的评价也会过度地倾向成果主义。那样就会陷入急功近利的状态。当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要一定时间投资的。「不轻易认输，不行也要继续下去」这种意识很重要，但是给技术人员一个安心的精神环境也是很重要的。
管理做得太过分，要技术员短期交出成果，这样就不会去面对风险。比起做出革新的东西，还不如做些短期而且没有难度的开发。最后就变成尽是去模仿其他公司的人气产品，然后加点机能就推出去了。结果像以前那样划时代的产品和服务，索尼不就再也做不出来了吗？我就在提议书里写了这些。
现在成为顶梁柱的图像传感器也要花时间来挣回成本，成大事的经营者必须秉持「不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去」的判断力。但是，现在的索尼并不具备这样判断力的人才。
我没有看出近期索尼有为将来投资播种的行为，也没看出下一个支撑电子业务的台柱在哪里。像电子业务这种流水线一样的东西，利润会在某个时期突然中断。像图像传感器和PlayStation那样，给世人带来惊喜并贡献巨大利润，这种事是不可能持续的。这个事实是必须面对的。
创业者时代的井深先生、盛田先生、岩间先生、大贺先生在技术上都有着先见之名。能够指出公司该往哪个方向走，操控好索尼的船舵。索尼的竞争力是把基层技术员工的干劲与勇气呼唤起来，然后激发出一次次的变革。
现在电子业务到底要往哪个方向发展，从外部看也很模糊吧。社内到底是怎样说明的，这只能靠一些说漏嘴的话来推测了，只要不给第一线的技术开发人员带来不必要的猜疑就好……。

「平井先生缺乏经营者该有的见识」

记者：伊庭先生也主张索尼的退休员工进入董事会吧？这是从其他有相同主张的退休员工那里听说的。

伊庭：可能是传达错误了吧。我事先声明，我没有主张过「像我们这样的退休员工应该被选入董事会」，也不打算主张。持有这种主张的索尼退休员工可能确实存在，但我并不认为那是好事。退休员工们有各种的意见，这是事实吧。实际上以前有某个媒体就刊登了一篇有关索尼经营体制的文章「为了度过这场危机，索尼应当让盛田正明（盛田昭夫的亲生弟弟，原索尼副社长）先生成为索尼董事长，而安藤国威（原索尼社长）先生成为社长，建立临时的经营体制」。我对这个方案完全不能赞同。一切都与我无关，到底是出于什么样的意图才想出那种方案的我根本不懂。
让久夛良木健先生成为CEO这种“久夛良木期待论”的也很多。但是他本人却毫无这种想法，而且现在的社长还有CEO应该从现有体制里面选出来，而不是退休人员。我的提议书里面也提到，假如要提供一个能给退休员工提意见的地方，那就在董事会以外的地方开一个「咨询委员会」之类的机关，让退休员工在那边议论就好。
我的提议书里面想说的是「在现有人员的框架下，以现有的力量来振兴索尼的电子事业」。在这个前提下如果退休员工能够做些什么的话，我很乐意。
记者：伊庭先生在SCE担任会长的期间，与平井先生有过交集吗？
伊庭：那时候没怎么和平井有过对话。他在SCE的时候的确是和他见过几次面，我记得他给人的印象是个很诚实的人。但是非常的遗憾，就我回想以前以及他最近的发言，我认为他作为一个经营者对于电子领域的技术以及业务欠缺见识。
我的提议书里，在用词上可能会有些地方使用不当，但是我并没有攻击平井个人的意图。我只想让他理解两个重要的事，面对现实，以及让技术人员参与经营。

「索尼精神」成为空谈？

记者：在2015年的经营方针说明会上面，发表了要将索尼总部的电子业务解体，继电视部门以后，尽快地把音频、摄像、半导体部门各个细分化、分公司化。这个被称之为历史性的发表。分公司化后，社员当然也要离开母公司，谣言漫天。伊庭先生以及其他退休员工是怎么看待这件事的呢？
伊庭：将电子业务各部门从母公司剥离，向分公司化发展这个方针，其中的奥妙我是不清楚。总之因为说明不充分，才导致了各种看法泛滥。这是社员被动摇的最大原因。
老实地说，这让我想到「这是为了能够让产业更容易出售才分公司化的吧?」。因为经常让人看不到到底要干什么，所以才产生了各种臆测。现在索尼的媒体宣传能力也太差了，做这种发布，就没想过会对公司内外以及市场产生多大的影响吗？这个后面再说，其原因可能是索尼的企业理念没有明确地表达也说不定。
2015年的经营方针说明会里面，传达了3个投资方针的想法。积极的投资业务（图像传感器，音乐，电影，游戏领域），不怎么投资却能确保收益的业务（摄像，音响领域），基本不投资的风险管理业务（电视以及智能手机领域）。这给工厂员工看见的话，简直就是让人失去斗志啊。
索尼的设立意向书（公司成立的时候需要递交上去，表明公司经营理念之类的文件）写着，「自由阔达愉快的理想工厂」「去做别人没做过的事情」这些索尼的灵魂，到底去哪了？听到这些方针，接受「索尼灵魂已经消失」的人估计不少吧。
财务方针上，合并结算的「ROE（股东权益报酬率）10%以上」，各个业务的ROIC（投入资本回报率）的设定目标数值已经发表了。只是最大的问题是，从电子业务的目标来看，没让人感觉到有创造新东西的意图。我已经离开索尼的财务一线很久了，我的感觉是，以现在索尼的财务状况“ROE 10%以上”这个目标非常具有野心。这里面到底预见到了多少风险也不明朗，我担心为了达成这一目标，培育具备长期投资价值的新业务将会变得非常困难。
各个业务的ROIC最后也是着眼于资本成本指标。虽然说明了目的是「为了有规律的经营」，只要产品的研究和开发不会变成追求短期回报就好……。

出井时代的「EVA（经济附加值）」功过

记者：索尼曾经也在公司里导入数值管理目标吧。

伊庭：回头看，在出井先生的时代，导入了被称之为「EVA」的指标，资本效率变得严峻了。我担心ROE和ROIC的数值目标也被这种恶劣影响给波及了。EVA虽然是一个有资本成本意识的指标，但事先并没有为工厂而预先设计好，导致出现混乱了。结果，并没有达成最初的目的，反而让管理变得越发追求短期效益。结果就是技术员和业务员的萎缩，成为索尼的优点“自由阔达的开发环境”被阻碍的原因之一。
说起来这很简单，因为投资被抑制，数字自然就变得好看了，所以才会受到好评啊。那样只要不去投资有风险的业务，评价下调的风险也会降低，低廉经营的方针就流行了。不去挑战的人增加了，公司也就变得异常了。
世界智能手机成长达到顶点，以及iPhone的减产到底会引向何方，虽然现在还不知道，但我们可以看看图像传感技术作为台柱而培养的历史。图像传感技术之所以拥有竞争力，因为一开始的时候谁都没想过能实用化，只有索尼不断挑战，持续开发而结果。当时的经营层对于技术发展趋势的判断有先见之明，他们坚信着就算是短期内不出成果，凭着「这个技术是中长期经营所必要的，卑躬屈膝开发吧」的信念只要一直忍耐就会成功。图像传感器是在技术型的社长岩间先生的指示下开发的，要产生收益那要花费相当长的时间和财力。正如他所说的，「要到我不在的时候才能带来收益」。

经常出现意味不明口号的出井时代

伊庭：回头看出井先生作为经营领导层时代的经理人体制，我是不懂那句振奋索尼的「要做第二次创业」的意思，但是和盛田先生等的创业时代不一样，只有口号却没有实际行动。他提出了「第二次创业（リ・ジェネレーション）」这种意味不明的口号，打算断绝过去的关系，甚至还想更改那个有名的索尼「设立意向书」。那真的是难以理解的行为。
盛田先生于1976年就任索尼CEO的时候，为了集思广议，而在执行的最终决策机构（日语：最高意思決定機関）里设立合议制的经营会议。出井体制开始的时候这个会议还能发挥作用，但是后来就没有好好的发挥了。最后因为出井体制下的结构改革，盛田先生所导入的合议制被废除了。于是，CEO的个人经营权力就扩张了。
我想这是一个非常有问题的决定。结果导致技术员不能靠近经营中枢，就连和自己（出井）持有不同意见的技术员、部下等都被排除掉。出井担任CEO的时候，是个不只是技术，连能理解经营和商务的技术员都培养不出来的时代。

记者：也有「退休员工不应该对现任员工说三道四」的意见出现，是现在的经营层感觉到厌烦吗？

伊庭：一般都会那样吧。只是，我不想狡辩，我的提议里主要说的是董事会的构成。虽然我只是一个爱着索尼的退休员工，但我也是作为一个股东在提意见。不只是对经营者，也想那些社外董事听听我的意见。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 19:57

索尼衰落真相调查(9)：让出井继任CEO就是一个错误


伊庭保


记者：伊庭先生认为索尼在经营上走错方向，是在出井先生时代就开始的吗？

伊庭：出井先生作为领导者是懂得技术的重要性的，但是他并不了解对索尼来说必要的技术是什么。
我读过一篇关于苹果创始人斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克的文章。里面的内容真的感同身受，我对索尼一直都是那样的感受。采访中沃兹尼亚克说「经营阵中必须要有理解技术的人，而如今苹果公司的经营就像是一部只用一个引擎的飞机一样」。然后他也分析了「苹果原来是以索尼为目标在追赶的，现在索尼凋零是因为他们没有了消费者的眼光吧」。
之所以会有这样的看法，恐怕是因为以前出井先生在美国展示会上，自以为是地发布了两款同样是索尼的，但是根本没有互换性的随声听。那根本就是脱离消费者眼光所开发的产品啊，在盛田先生和大贺先生担任社长的时代简直就是不可想象的事情。
另一个典型的例子是，从机器人业务撤退。当时机器人业务虽然是赤字状态，但是那可是一个长远而必要的技术。这个是不应该停止开发的项目，需要花时间培养的、代表未来的萌芽居然被经营高层主动摘去了。
索尼曾经是一家一直引领变革的公司。那时候熟知技术的人员在经营者那严肃的眼光下，经常集中于技术开发的范畴。不能说所有的判断都是正确的，但是至少在创业者时代的索尼都是伴随着人气商品成长的。这样想的话，正确判断的可能性还是很高吧。

「现在的索尼看不见企业理念」

记者：那伊庭先生认为索尼该有的样子是什么样的呢？

伊庭：用佛祖一般的说法，经营者其中的一个职责就是揭示企业理念和发展规划，现在的索尼根本不知道这些。虽然公司的主页上面写着，但是非常的暧昧，要说那是企业理念和发展规划的话对员工来说太难理解了。
像美国的GE那样，就算是曾经长期经营的业务，只要竞争力下降不被需要后，就会被立刻放弃并开始新的事业。但是，创业时期延续下来的基本业务还是很被重视。这种经营方式不也是有吗。
公司应该走的方向，企业理念以及发展规划应该在董事会、经营阵里议论过后公开明示，并明确为了实现以上问题该如何行动的策略。
比如，让像盛田先生那种能看透技术发展前景技术的劳动人才，参加董事局会议并尽情讨论的前提下，最后得出「现在电子业务已经很严峻，强化娱乐路线吧」这种结果的话，那就没有反对意见。现在退休人员和社员心里都不是滋味的原因在于，索尼公开的情报里面看不出公司到底有什么目标等这种公司理念和发展规划。
没有让人想到他们有好好讨论过，暧昧地让人看不见到底要走向何方。不管平井先生的发表说得怎么好，都不会让大家得到认同。这只会被人猜疑。就算是业绩再好，这种没有轴心的短期方针随时都会出现问题，中长期计划的话也会陷入混乱状态。
索尼这个企业不只是电子，还是一个手握音乐、电影、金融等多种业务的联合大企业。这个完全没有协同效应的投资组合体经常被批评，但是做了这种业务投资组合的盛田先生应该是考虑到了种种事情才这么做的。他说过「给人们美好的生活，不只是物质的，还要有精神的」。事实上，这种投资组合就是实现这句话的吧。

「奇人怪人」消失的索尼

记者：自称是伊庭先生弟子的丸山先生主张了「索尼应该走娱乐路线」的看法。

伊庭：让不同的人自由阔达地讨论，这是盛田先生的风格。有多种的意见这个不好吗。
我理解「索尼有多种的业务，不盈利的电子业务应当放弃」这种意见，而且也知道有人认为这种说法是正确的。问题在于，现在的索尼并不让这些问题明确化。经营层正式地完全地否定了要从电子业务上面撤退，而强化娱乐金融事业的外界猜想。但是，却打出了要把电子业务分公司化的决策。看着这个做法，虽然嘴上面不说，但就是想着要把电子业务更容易出售嘛。这种毫无整合性的做法，不就会给人们带来混乱吗。
我个人的看法是，电子业务目前的形势还是可以的，没有必要抛售或者撤退。继续实施技术革新，每当新技术出现的时候总会带来新的商业机会。虽然像电视这样的产品，索尼在价格战中赢不了，但只要抓住发展中国家以及其他公司难以复制的领域，那就能发掘出拉开差距的业务。
要实现这一点，技术层就必须要层层细化，这个是难以否认的。例如以开发了PlayStation的久夛良木先生为代表杰出的奇人怪人，现在已经不在了。
这也是20年间生产不出索尼特有的革新产品的原因之一吧。但是就算是没有那种杰出的人，我也很期待还留在公司里的优秀技术者。希望给他们一个能够活跃起来的环境，改变现在为止对技术的轻视以及中长期的工作难度。然后不应该踌躇于接受那杰出的奇人怪人。

就算管理强化了业绩也不安定

记者：最近有声音指责索尼的企业管理不完善。

伊庭：出井先生作为领导的时代里，索尼取消了决策委员会这样的机制，我当时也认为这是没必要的。因为董事会里面社内的人占了一半以上，像小林（小林阳太郎，曾任富士施乐的社长以及会长）先生作为董事会的议长，他非常努力。
问题是，在那之后领导层的权限被过度的强化了。一直以来经营上的决策都是集众人的尽情讨论后，再作最终决定的合议制。后来以「因为职责所在变得暧昧」的理由，而变成CEO独行裁决了，而这个人就是出井先生。
后来到斯金格的时代不是被更加滥用了吗。技术系的社内董事逐渐减少，社外董事占了过半数。这样董事会的构成就完全变味了。如果说能回到成长道路上来的话还好，但是糟糕的业绩摆在那。现在看来，这确实做到了日本政府要求董事局里面必须有社外董事的要求。但是以当时的情况来看，社外董事占了一半的情况极其反常。尽管采取了先进的管理，但因为业绩并没有安定下来，所以说这根本不能算是经营强化嘛。
我猜想，增加社外董事的目的不是基于强化管理并带来业绩改善，而是另有目的。当时，就技术系社内董事减少的原因，我问了担当董事会的事务局干部，但是他们并没有给我一个令人信服的答案。表明上是个管理强化的先进企业，事实上并不是这样。而如今这种扭曲的经营体制居然还在延续，真的很遗憾。
索尼虽然提出了企业管理准则的实施状况报告书，但是有几个点还是难以接受。例如，最基本的企业理念和发展规划没有写。只是不友善地写着「企业理念就参考官方主页吧」。事实上就算登上官方主页的参考部分，那里的企业理念以及发展规划在文字上也不见得能解释清楚。虽然企业任务有写，但那和企业理念是根本不一样的。
我看了丰田汽车等几家公司的企业管理准则实施状况报告书，都很认真地记载着企业理念。在报告里也要求说明，有没有社长后继人培养的程序，但是索尼的报告里并没有具体的说明。

被丑闻所害的真索尼后继人

记者：为什么大贺先生当时会选出井先生当后继人呢？

伊庭：大贺先生心中所想的只有他本人才知道了。但是以前大贺先生曾说溜了嘴「是用排除法决定出井先生的」，某种意义上那是真相吧。这不只是索尼，不管什么企业，后继人的选择难度都能编成一个故事。
大贺先生原来想要选一个熟知技术和商业的人指名为继承者的，他心里面决定了是M先生。但是M先生居然传出丑闻了。因为这样，就算M先生是多么优秀的技术人员，兼开发了人气产品，他也不能成为社长候补人员。如果不是这个丑闻的话，M先生就会是下任社长了。然后能继续延续着技术人才把持经营的方针，可能就不会形成现在这种轻视技术的经营体制了吧。M先生的事情还没完，大贺先生其实选定了能和M先生抗衡的另一个候补，但是因为其他的事件，大贺先生只能忍痛把那个人也放弃了。
那就是策划系的I先生。I先生觉得M先生因为丑闻的事情而成为不了下任社长，于是他就摆出一副「我就是下任社长」的态度了。那时候大贺先生因为生病还在疗养，正好那段时间I先生就像社长一般地处理经营的事情了。病愈后的大贺先生回到公司后，对I先生的所作所为大为不满，最后把I先生踢到分公司里去了。


（在诉说大贺社长后继人故事的伊庭先生，摄影：北山宏一）

「后继人选定有损索尼的品位」

记者：大贺先生认定的人最后都没有了。

伊庭：最后，最头疼的当然是大贺先生了。大贺先生认定的候补人里面一个人因为丑闻下马，一个人是自作自受。到底该选谁，他和人事担当委员以及指名委员会的委员长商量过吧，但还是没选出候补人。
就在这种状况下，有「从今以后就是IT时代了」「网络在世上产生了巨大的变化」这些报告被送到大贺先生那里去了，我记得提出这些的就是出井先生。然后就变成了「我理解从今以后IT领域非常重要，那下任就让出井试试吧」。
到社长指名为止都不是很顺利，那是肯定的。像对因丑闻落马的M先生的中伤，以及M先生落马后媒体对社长人事的起哄，索尼的品位被严重损害了。
社长的人事委任是被现任社长指名，然后再由指名委员会追加承认。这是一直以来日本企业的流程，现在也是，应该没有变化吧。斯金格和平井社长上任的时候，应该和当时也是一样的。
由现在的经营领导人选出来的继承者是不是最好的，这无法判断，而是会去验证其对于公司发展是不是合适，能不能发挥作用。基于法定设想出来的指名委员会和董事会能否自动地选出下任经营领导这件事，难度很高，也不现实。
我期待着平井先生能够切断现今为止的这种做法，现在的董事会和指名委员会成员能够更认真地去处理继任者的事。

「没有收到出井先生的商量邀请」

记者：当大贺先生把权力移交到出井先生的时候，伊庭先生在索尼集团里面是处于什么位置呢？

伊庭：大贺先生在索尼社长问题的事情告一段落后，把我从索尼生命调回索尼母公司，暂时就任副社长。去了分公司然后又被调回母公司，这真的是没想到。在索尼生命担任社长真的很有意义。
然后在1995年成为了第一代CFO，我想这里面的人事多少有点考虑到政治成分。当时出井先生在董事会里是排最下面的，而媒体却在吵闹「在14人里面脱颖而出成为社长」，所以那时应该是为了照顾到我们这些前辈的感受。虽说如此，但我打算做好无愧于「企业价值看门人」的CFO这个角色。

记者：伊庭先生当时身居CFO这个要职，我想应该能直接给出井先生提出意见的。在索尼母公司的经营层，不是能做些什么吗，你没有这样的后悔吗？

伊庭：能够和出井先生直接会面，并且商量的话，我应该能很好地发表自己意见的。但是，那种机会几乎没有。现在回想起来几乎是不可能的事情。偶尔想起，当时真的没法做出一体化的索尼经理人队伍吗？这里就不想多说了。
出井先生担任社长的时候，不是被媒体报道说是做出了很不错的业绩。但作为结果来看，那不过是继承了大贺先生作为社长时所遗留下来的遗产罢了。
出井先生凭借着热情以及「第二次创业」的象征，想要做点新的事情，这点我是能理解的。只是我和他不是很熟，他整天用「要把过去的所有障碍全部抛弃」的说话，不怎么引用创业理念书里面的东西了，然后开始动手做「新的经营理念」。结果索尼精神变得淡薄起来，就他那种做法令我产生了很大的违和感。
出井先生对人的喜欢厌恶表现得也很极端，对讨厌的人会疏离得很远。与自己想法不合的开发就会以「毫无未来可言」而被终止，索尼曾经拥有技术者喜欢的公司风格，以前在索尼工作过的不存在奖物理学奖得奖主江琦玲於奈先生说过「索尼曾经是有序而混沌」，就是他说的那样。
而那种理想的环境就在出井体制下消失了。
回头看，索尼的后继人培养以及权力移交都不是在理想的状态下完成的。作为盛田先生的理想接班人而备受期待的岩间先生早早地过世，而之后的大贺先生也难说很热心于培养继任人。
到大贺先生为止，创业者时代已经划上句号了。看准时机给那些具备社长资质的员工给予身份转换的条件，并培养好他们，这件事没有做好吧。我也没有办法，我想有系统的CEO培养程序是有必要的，我想把这些想法传达给那些将来支持索尼的人。

「应该更早地进言美国电影公司业绩不佳」

记者：为何盛田先生和大贺先生对美国公司的散漫经营放任不管？

伊庭：这倒是非常有名的事情，不只是高价收购了电影业务，然后居然还放任美国人自由经营了。因此索尼背上了接近一半营业额的有息债务，幸好当时的电子业务状态良好，索尼的经营并没有陷入困境。
开始收购美国电影公司的时候，大贺先生非常地踌躇，但是盛田先生强烈认为「索尼的未来必须要有电影公司」。从盛田先生的角度来看，那是可以经营的业务，所以事情就成了。我担任母公司CFO之前，就听说过美国电影公司的惨状。美国本土的CFO也曾经警告过「这种状况不好」。
我也向大贺先生进言了，但是大贺先生说「要相信他们，看起来很大手大脚，但那就是电影业」。我觉得那也太过火了吧，大贺先生的经营哲学是「新的业务经营，就全面交给选任的人」。可能是索尼音乐公司CBS经营成功的关系吧，大贺先生所定下了独立自主路线，甚至严禁索尼电子业务的人才去踏足索尼CBS的程度。
但是就算多么信任美国电影公司的经营管理，到了出井先生担任社长后，大贺先生也同意了出井先生提出的电影公司经营层替换建议。这可能也是出井先生被大贺先生指名为社长的原因吧。
这是我作为原CFO一直后悔的事情，我应该更早地进言电影公司的经营问题。

接近2兆亿日元的有息债务是怎么处理的？

记者：作为CFO的时候，面对庞大的有息债务，具体是怎么处理的？

伊庭：当时索尼背负着接近2兆亿日元的有息负债，看到那个数字后作为CFO我有种「必须做些什么」的强烈想法。只是不能一下解决，只能从可以应付的地方开始着手。
首先是财务资金流动管理的正常化开始，具体就是创建外汇和资金流动的一揽子管理效率化计划。例如某分公司接受美金，但是其他的分公司就支付美金，这样抵销的话对外汇的抗风险能力就能增强。以及每个分公司对银行的交易不平衡问题，有的公司拥有大量资金能存进银行，然后有的公司就从银行那里借钱。有这种抵销的话，就能有效地管理资金了。
因为集团各公司向银行交易这事情效率低下，曾经出过以母公司集中管理外汇交易和流动资产管理（cash management）的方案。后来在伦敦做了据点，开始在那里集中管理全世界索尼集团（除金融部门）的外汇交易和流动资产管理。
只是，要增加资金的话，当时作为索尼最大利润贡献的电子业务就必须加把劲了。不能否认电子投资的纪律有些宽松，所以电子业务的计划精度要提高，努力做出就算出现意料之外的市场波动也能承受得住的经营计划。
各部门各自做出业务计划，他们曾经是联合的，但不是各个部门数字上单纯的连结。深入分析各个部门的业务有多大的风险，再在那基础上做出连结的数字，把风险归纳进去作出业务预测。
当时幸亏电子业务有确实的利益，但是也并没有过度依赖，业绩预期的制定也是挺保守的。不只是数字上的管理，我也着重于亲自到现场察看后，再分析商业风险。
我虽然在1999年退任CFO，但是在2003年的时候索尼危机就出现了。我所做的并没有被延续下来，这里面的一个原因是我以「眼前的顺利状态会持续下去」这种充满希望的前提做了业务计划，预想和现实出现了巨大的差距。

盛田昭夫和伊庭保的相遇

记者：索尼的退休人员里面分为信奉井深先生的和崇拜盛田先生的两派。而伊庭先生是比较接近盛田先生的，可以看出来你对他的尊敬。那个契机到底是什么呢？

伊庭：井深先生喜欢技术，技术员和井深先生接触的机会自然就多。他经常在研究所和开发现场走动，就算是不认识的技术员他都会去问「你在做些什么呢」，让人感到技术交流的花朵在盛开一样。井深先生很喜欢做这些事情，所以他就把经营完全交给盛田先生了。
我开始的时候是被派到专利部门的。在那个必须向美国这个技术发达国家学习的时代里，会发生美国企业就专利问题的投诉以及专业侵权的诉讼，而我当时就是要处理那些问题还有做相对应的部署。
盛田先生和岩间先生非常懂得专利的重要性，他们会积极地亲自参与进去。因为那种关系，我要协助盛田先生等这种交集就增加了。当时索尼并不太懂美国的法律知识，就算请了美国的律师也花了很大功夫去学习。
第一次在工作上认识盛田先生的时候是，参加磁性录音带专利问题会议的时候吧。对他的印象是「他不是一个法律专家，却能用很符合法律逻辑的观点去表达意见，真是一个厉害的人」。
盛田先生给我布置了很多作业。他会问我「关于这件事情，我是这么想的，你有什么看法」「有替换后备方案吗」，这种事情我就要反复地赶紧作答。日积月累，他可能有了「伊庭这个人靠得住」的信赖感吧。

坚持摸索进军金融业务的盛田昭夫

记者：盛田先生所描绘的金融业进军计划里，伊庭先生充当了左右手的作用吗？

伊庭：因为拥有担当海外企业的诉讼和契约交涉的经验，当时海外销售的职能和分公司交换，也兼任海外营业部，于是在1978年就被任命派往瑞士据点了。当时那边是欧洲的指挥中心，欧洲的业务计划都在瑞士汇总到一起。
瑞士的据点位于苏黎世郊外的楚格州，设立时间可以追溯到1958年。瑞士是一个低税国家，而且州与州之间的税制也不一样，楚格是瑞士里面最低税的州，盛田先生等到这些情报后就立刻着手实践了。
盛田先生是一个善于看透事物本质、富有先见之明、准确判断状况的人，出示具体的方针，具有说服力，那就是他最大的魅力。
我记得是1970年的时候吧，盛田先生说「我想让索尼也拥有银行」。他给出了一个课题「能不能进军银行业务，先从法律方面研究一下吧」。我当时兼任着法务和海外营业，虽然现在的索尼法务部门人数充足，但是那时候连10个人都没有，拥有金融业务知识的人更是没有。
在那种体制下，索尼要研究进军银行的事情简直就是乱来，但是我们跟银行调动过来的人才一起学习了。以日本里面，制造业的公司能否持有银行开始讨论。以当时的情况来看，其结果简直是没可能的。
但是在那种条件下也不会放弃，那就是盛田先生。他曾经提出过「收购海外的银行，然后再开设日本的分行，这个方法怎么样」的想法，我们想「不愧是盛田先生」。但是经过调查后还是不行，虽然结果如此，但还是不放弃，陆陆续续提出各种想法的盛田先生真的是很厉害。
最后，并不是银行的金融业，而是首先和美国的保诚保险公司合并成立人身保险公司，之前一直学习的金融知识终于能发挥作用了。这就是现在的索尼生命。


（1991年开设的索尼Pruco生命改名为索尼生命的庆祝会合照。中间是盛田昭夫，右边是伊庭保）

记者：索尼金融业务在那之后，曾经被讨论过出售的事宜。

伊庭：那是出井先生在2003年作为经营领导的时候了。那时候他想强行出售索尼生命，他列举了「人身保险对索尼来说是不必要的业务」「人身保险业务没有未来，要卖就趁现在」「把出售得来的资金用于电子业务」等理由。
对索尼生命的社员还有索尼生命的退休人员来说，那是向全新领域进军，是如同索尼精神的儿子一般的存在。所以，索尼生命的有关人员都向出井说明情况，但是并没有效果。除了前社长以外几乎所有的人都反对了，因为觉得将来很悲观，所以很多人寿保险规划师都自行辞职了。最后所幸经济环境恶化，出售计划被搁置。
再后来，索尼的电子业务持续凋落，而索尼生命的业绩持续上升，成为了索尼集团整体利益的支柱之一。如果那时候卖了索尼生命，那可能现在就要出售中国和台湾的电子业务公司了，想起来都打寒颤，到那时候就会说出售索尼生命肯定是出井的错误。

记者：伊庭先生现在暂时不做新的提议书，今后有什么活动呢？

伊庭：我想要倾诉，索尼还有很多值得挑战的领域。首先做好企业理念，并指明应该走的方向。然后就是让技术人员更好地参与经营的计划，让持有的知识型财产得以发挥作用。不足之处可以从外部吸引人才，再建能够产生时代革命的经营机构。
为了开展新业务，向社员开展招募有关SAP（种子加速计划）的提案，但是收效甚微。在SAP领域里，其他公司已经在做智能锁和智能手表的业务了。索尼的话，应该要做出其他公司都想不出来的产品或者服务。
去年我出席了股份持有人总会，我虽然有很多主张想举手发言了，遗憾的是并没有被点名。但是我不会放弃的，今年我还会积极举手。虽然被限制在「一人一问」，不过大家肯定有很多意见想要告诉现在的索尼经营层。
当时股份持有人的发问还没全部问完就中断了，这到底是怎么想的。不只是退休人员，那些善良的、喜欢着索尼的一般股份持有人也会出席。大家都很担心现在的索尼到底在想什么，索尼到底会变成怎么样，应该让股份持有人尽情发言提问。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:04

索尼衰落真相调查(10)：工作必须要带着玩乐的心态

今天的采访对象是开发了第一代随身听的大曽根幸三先生，只要是对索尼有所了解的人相信都听说过这个名字。大曽根幸三曾担任索尼副社长，但更多时候他更愿意将自己定位为一名技术开发者。他强调技术的重要性，并深谙过去索尼之所以成功的道理，那就是给予技术开发者一个自由、宽松的环境。这听起来很简单，但做起来很难。那么在大曽根幸三管理索尼音频业务的时候，他是如何贯彻这一点的呢？

以下是采访原文：（原标题「管理层的跋扈导致索尼失去人气」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）
连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间，询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻，以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。


大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。

记者：提起大曽根先生，首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗？

大曽根：以前的索尼是不怎么重视市场调查的，所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西，问消费者也是白搭，根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候，想在飞机上自由地听音乐，他就问「有没有什么有趣的东西？」。当时我在负责磁带录音机，所以就说起这事情了。
我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机，试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西，但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化，只能把扬声器和录音功能去掉，变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。

「想要做什么事就瞒着上司」

大曽根：看到样机后，井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个，非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见，他说「没有录音功能就卖不出去」，但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说，这是越过大贺先生直接和井深先生、盛田先生直接交涉的绝佳机会（笑）。原本就支持我的井深先生和盛田先生站在了我这一边，并指示「在3个月内做出来（预计大贺先生的住院时间）」。

记者：我听过大曽根语录里面有句「想要做什么事情就瞒着上司」，就是这样来的吧？

大曽根：因为有井深先生和盛田先生给我们做后盾，随身听才能诞生。虽然只有概念和模型，但他们俩仅凭看看和听听就能察觉到这个产品厉害的地方。因此，才有随身听的诞生。
宣布随身听概念的时候，井深先生说过「音乐是靠空气振动的，所以要尽量贴近鼓膜发出声音，这比大功率的放置型音响还过瘾」，我想这是从硬件角度来理解随身听的厉害之处吧。而盛田先生则是认为「现在的年轻人睡觉也好醒着也好，都想听音乐，这个能买」，这就是以软件的角度来看的吧。


（随身听发售10周年后的1989年，累计出货量5000万台的纪念照。左边是盛田昭夫，右边是大曽根幸三）

正因为两人是技术员出身，所以才理解技术。他们只听了概念就能想到后面的计划，这给我带来了很大的冲击。不仅是软件，还有硬件上的厉害之处都能分析透彻。连产品都没看过就能立刻说出那样的意见，真让人吃惊。
我并不是为了大卖才想去做随身听，而是为了做自己想做的事情。开始的时候我在工作期间构思新产品，有空的时候就自己摆弄试验品。简直就像「浊酒」一般，偷偷私自酿酒一样。

「曾经那些奇人怪人的想法立刻能被理解」

记者：像谷歌这些现代化先进科技企业里面有规定「在上班时允许使用一些业余时间开发自己喜欢的技术」，谷歌虽然没有公开承认，但那时候的索尼也有这样能藏起来做事情的环境吧？

大曽根：任何新东西在一开始的时候都是被少数派的人们想出来的，因为那是谁都没想过的东西啊。这种被称为异才、怪才的人是很重要的。以前索尼厉害之处在于有能够理解怪人们的经营上层。就算被直属上司反对，只要上面的人授予援手，新产品就能够诞生到世上。
像这种现场的磨合，以团队形式实现想法是具备强大组织力的日本企业才有的。如果在外资企业里就会变成「这本来就是我的想法」，而变成功劳的互相争夺。不只是索尼，那时候其他的日本企业也是这样的。如果有好想法的人，那就用小组形式去培养，最后让大家都快乐。这里面必须要有就算是粗糙的概念也能立刻看懂的领导，大胆并且愿意花费时间引导、等待。

崭新的想法应该先向谁说

大曽根：开发随身听这事最大的要点是，「崭新的想法应该先向谁说，然后成为我的后盾」。如果开始的时候那些目光锐利的人没有向我搭话，再好的概念也可能不被理解，最终被埋没。
记者：大曽根先生不只是传说中的技术人员，还说出过很多激励员工有名的口号和语录，而且管理手段也有名，所以最后成为了索尼的副社长。
大曽根：大贺先生担任社长的时候，我们这些作为副社长的支持着他。本来我是觉得「既然我是社员就要忍耐」。因为我那时候喜欢开发制造东西，一直都想靠近工厂的。事实上我也向大贺先生表达了想法，但是大贺先生说「你开发的成品让索尼成为了市场第一。你给公司做了那么大的贡献，肯定不可以让你那样呆着」于是我就被成为副社长了（笑）。
的确，我成为副社长前负责过很多业务，做过很多产品。在我印象中做过管理工作的，是在磁带录音机部门担当业务部长的时候。突然间被告知「不只是负责磁带录音机，连Hi-Fi也是，进到候补方那边去」。从那时候起，我负责的索尼产品里面，以随身听为代表都是市场第一的，而「占市场第二」的从没有负责过，所以连我都吃惊了。
当时索尼的Hi-Fi产品在市场上占第六，我以「非占有率第一的产品市场，我不懂啊」为由拒绝对方了，但他们居然说「哦，那你让它变成第一吧，明年开始你也负责这个业务吧」，于是就不得不接受这担子了。
那时候的Hi-Fi市场里面，上层的有先锋和建伍（现在的JVC建伍）两家。但是根据市场调查，只要在这个市场里面占有15%的份额就能成为国内市场第一。
于是我就激励部下「努力以市场占有率15%为目标」。只是，仅空喊的话那就太无聊了。于是我就做了一个像口号一样的宣言「15的发音就是草莓，就命名为草莓计划吧（译者：可能是俚语，日本15或草莓暗指援交，可以理解为去嫖大作战）」。于是从正月开始索尼的Hi-Fi组合音响就开始大力推广了，在1年的时间内索尼从市场第六变为了第一。而且那个势头没有停下，超过20%后最终变成30%了。当时的索尼，只要工厂的技术人员拿出真本事，就能变得这么厉害。

为什么第六的输家会成第一？

记者：但是索尼在Hi-Fi领域里面明明是第六的，突然在1年内成为第一。这是怎么做到的？

大曽根：为什么市场一下子就上去了，那是因为我们重新制作了让用户感觉更方便的Hi-Fi产品。当时其他公司的Hi-Fi产品开箱后，扩音器或音箱等模块都要自己配线，不然就用不了。但是音响器材的配线如果不是音乐发烧友的话根本就搞不懂，于是我和开发现场的技术员商议过后，觉得这是一个制胜的关键。
音箱等模块和其他公司一样还是分开的，但里面的配线是开始的时候就已经装配好的，只要从箱子里面拿出来就能直接听音乐了。
也就是说我们开发了让从没使用过Hi-Fi制品的音乐小白也能立即使用的一款产品。我们把对象客户增加了，可以说我们开发了新的客户层。那时候对于年轻人来说，音乐就像水和空气一般。从那时候开始就出现了边学习边听音乐的年轻人了，我开发随身听的时候是一边听从盛田先生的建议一边开发的。我理解日本人是多么地渴求用简单的方式听到好的音乐。
不只是年轻人，女性群体作为新用户的时代也到来了。女性开始普遍地外出工作，她们带着疲惫的身心下班后也会想在自己的房间里面听到好的音乐。所以索尼新出的这种简单快捷的Hi-Fi产品受到了广大女性消费者的欢迎。

亏损业务以「百兽之王计划」挽回

记者：作为管理者的时候，不只是音响领域，也负责过磁带业务。为什么会连磁带业务也被委托了呢？

大曽根：正因为有了Hi-Fi业务的成绩，所以后来为了重振赤字业务才被委托的。作为索尼的社员，在技术面的基础上我必须要把关好播放器材关联的所有业务。当时他们以「不管怎么样，这亏损的磁带业务想些办法吧」的理由推我上去了。
在仙台附近工厂生产的索尼磁带产品，一直以来质量都很好，而且利润率也高。但是某一年出现了100亿日元以上的亏损。那在几十年来的事故里，属于异常事态了。所以被大贺先生拜托要以提升Hi-Fi市场的手段「让磁带业务振兴起来」。
我主要是负责音频关联的业务，所以开始的时候我以「大贺先生，我的专业是音频技术，不是经营」来拒绝的。他说「你是干部，这种事情必须做」，然后我就投降了。对磁带业务毫无经验的我为了挽救亏损状态开始定计划，因为亏损额刚好是110亿，所以以一百十（hyakuzyu）的读音基础命名为「百兽之王计划」。然后经过大家的努力，第二年变成了100亿的盈利。也就是说有200亿的效果了。工厂的员工基本没有太大的变化，只是改变负责人，还有明确目标就能做到这种效果。这是很重要的经验。事情还没结束，消除亏损的第二年，我提出了「百兽之王计划的第二年，要以两只狮子为目标」，于是我作为负责人就以第一年达成的利润水平2倍化为目标。然后第二年真的得出220亿的利润了，这连我都吓了一跳。


以直接了当容易懂的目标让人行动

记者：「直截了当容易懂」是大曽根先生语录里的核心价值吧。在实际运营里，这让人和组织行动起来的作用渐渐体现出来了。

大曽根：这种易懂的目标是很重要。在Hi-Fi领域夺取15%的市场，用数字读音取了「草莓计划」。而为了消除110亿亏损而取的「百兽之王计划」也是一样的想法。这是首先让大家意识到当前的目标就是这个数字，不只是意识到还要看得到。我们做了计划内有关成员的专用胸章，让部署的人员都戴在胸前。虽然其他业务部的员工看到后都不懂那是什么，但是当他们到员工食堂的时候，就会被其他业务的女性员工说「这是什么？好萌哦」之类的，而增加了和女性员工对话的机会。对于男性职员来说，这个事情让他们既自豪又高兴，从而提升他们对工作的热情。人类就是会因为这种事情而感到很高兴。
你可以想想，要从市场第六位，然后直接跳到第一位争取15%的市场占有。大家是有多大的压力，所以我就以玩耍的心态出发喊出了「草莓计划」（译者：估计真的是日本俚语，大保健计划了），而且还做了胸章。

工作必须要有趣

大曽根：我的想法是「工作必须要有玩的心态」。工作有趣的话人多少会有努力去干的动力，只要追寻这一个目标，那么人就会一直拼搏。在食堂里面被不认识的女性说到「胸章很可爱」，男人的话是不会觉得心情不好的。对于这种无趣的工作必须要带点动机，让人觉得好玩。
我这里想说的是，不管是多么糟糕的时期，都要有着玩乐的心态，因为这种心态是创造革新想法的原动力。我想让大家理解「工作不有趣的话不行」，因为这种想法让部下感受到了，才能让振兴Hi-Fi和磁带业务这种强人所难的计划得以成功。
真的，要达成那些荒唐无稽什么市场占有率和亏损问题，真的是很痛苦的工作。但是，员工们没有感觉到那种悲壮感，而是很快乐地把目标达成了。

「只是一味去管理体现不出能耐」

记者：近年来，索尼一直持续裁员，像这种玩耍的心态可能已经没有了，以「要保持玩耍心态」之类的话去鼓励员工的上司可能也存在了吧。

大曽根：就算削减成本是必须的工作，只有一味地去管理是体现不出能耐的。重要的是给予人员们一定的自由度，让他们不要忘记玩耍放松的心态，让他们对将来抱有希望。不这样的话就产生不了逆转乾坤的新想法了。必须要有「不去尝试的话不知道结果」的精神。失败了就要受到惩罚这种做法会导致没有人去挑战的，而我就是这么过来的。对于年轻人的失败不以私心去评价的话，他们不管多少失败都会重新振作。
不如说在失败里面会总结出新的东西。事实上，Hi-Fi和磁带事业处于困境的时候，工作现场的气氛一点都不阴暗，这种有助于挑战的环境就是上面所说的。有了那种环境大家就会「想要试试做出这种东西」「想要试试这个方案」这样自发地想出各种提议。
必须要注意的是，新人想出一些粗糙的想法，总有些管理人员会口若悬河地打发掉这些崭新的想法。所以，当我发现那些企图打发意见的干部，我都会提醒他们「你应该以更加积极的态度回答对方」，比如「你的意见不错，那谁去做」「如果失败了，你愿意承担责任吗」。整天问那些毫无生产力问题的上司，以前现在都有。
所以我在会议上每次听到这种问题的时候都会大喝「不要再问这种问题！」。只要部门主帅能那样说，下面的领导也会遵守这种方针了，所以统筹的主帅说的话很重要的。

管理层跋扈的索尼

记者：大曽根先生是怎么看现在索尼的主帅平井一夫先生的呢。

大曽根：索尼改变太大了，大家都惧怕着失败。因为负责各个业务的主帅都是那个样子，所以下面的干部和新人都弯着腰工作了。因为管理层过于跋扈所以才这样的。创造有趣的口号，重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性，就算工序繁琐也想去做的思想也会变得稀薄，新的东西不会出现那是肯定的了。
就算是粗糙的想法，只要是懂技术的专门人士，他们就能领会到「这个不错」。但因为现在的索尼没有那种人，所以总没有新点子，最终就是只有毫无新意的产品而已。

被井深先生问「接着做些什么吧」

大曽根：我转入索尼后因为和井深先生、盛田先生离得很近，所以知道在工作现场使用易于领会的话语的重要性。我非常理解让工作现场的技术人员发挥主动性是多么重要。井深先生经常来到产品开发现场说「接着做些什么吧」，都成口头禅了。这种话对于身为一兵一卒的技术人员来说是非常开心的话。
井深先生经常到我这就说「接着做些什么吧」。当我刚做好新产品想着「他会赞赏我吧」的时候他会说「那个就算了，接着要做什么」。没有那种「接着做新的东西」那种氛围的话，工作现场也就不会有那种意识，革新的东西就不会诞生。正因为是不断推出新产品的生产商，所以才需要那种领导人。
革新的东西到底是什么，井深先生和盛田先生都思考过这个问题，也听取了工作现场里的想法，也清楚把玩的心态是很重要的。井深先生和盛田先生应该是为了给下一个领导人以展示，领导和现场的技术人员之间互相刺激会产生新东西的重要性吧。
事实上我也被他们的行动所感化。所以我也想和他们一样去教育下一代人，而且也那么做了。

「重要的不是“社风”而是“社长风”」

记者：但为什么索尼会变成如今这样了呢？

大曽根：真的是非常遗憾，这个事情是很难避免的。公司和组织变大以后，求「和」的人多了起来。那些异端的崭新的想法，就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说「利益率是多少」，不管投入多少预先投资和时间，开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。在这种状态下崭新而有趣的东西是根本做不出来的。
被井深先生和盛田先生所影响的我，理所当然地不让那种风气发展。但是随着组织肥大化，这种变化可能是无可避免的。仔细想下，我一直说着「索尼有着自由阔达的社风」，但事实上“社风”（译者：公司的风气，作风）这种东西根本就不存在。要说有的话应该是“社长风”（译者：社长的作风）。社长的思考模式理应向周围的干部以及社员传达，这样影响下去并决定公司的未来。虽然现在语言上是社风这种说法，但说真的公司讲的不是社风，其实就是社长的做法和思考方式。
所以，我才不说「社风」而说「社长风」。证据就是如果社风的说法是正确的话，不管社长怎么改变，公司的方针和氛围肯定是不会变的。但事实上，社长换了以后公司的氛围就变了。纵观索尼的历史就很清楚，所以社长风才是正确的。
我从索尼引退后不断冷静思考过，深切感受到站在组织上面的人的哲学观和思考模式，其影响力是巨大的。

技术系经营者的重要性

记者：「不是社风，而是社长风」，又是一个名言啊。那你认为索尼的“社长风”变化最大是在什么时候呢？

大曽根：出井先生担任社长的时候，公司的氛围一下子就变了。大贺先生虽然不是技术人员，但是他受到井深先生和盛田先生的陶冶，他理解技术的重要性，所以他有让技术变成产品的直觉。索尼作为一个制造业的公司只对业务精通是不行的，不懂科技的领导是不行的。面对新技术的时候，就需要对那门技术的认知。要去开发世界上本没有的产品并加以想象，没有技术认知作为铺垫那是不可能的。
本田一直保持着每一代社长都是技术系人员的这个传统，日立制作所的历代社长也保持着由技术系出身的人来担任，这对于制造业来说是很重要的事情。但是最近其他的汽车公司和电机制造厂都由经济学部以及法律学部等文科出身的人来担任社长了。东芝就是典型的例子，日立和东芝这两个冤家的差距可能就在这里吧。
当业绩出现问题时，经常有让技术系出身的人来收拾的例子。抛开金融和传媒等领域不说，对制造业的领导而言，懂技术是很重要的事情。新技术出现的时候，那巨大的商机对制造业者的经营判断要求是很高的。所以以新技术为起点，要描绘出自己看都没看过的未来计划是很辛苦的事情。

「三年就能出利润的技术，别人也会去模仿」

大曽根：现在对索尼贡献最多的图像传感业务是岩间先生时代培育起来的成果，就算不能立刻产出利润也在不断投资。开始的时候，就如上面所说一点利润都没有，而且开发需要十年的不断投资，但最终还是坚持下来了。如果没有确信「这个技术能大卖的时代肯定会来临」这种预见，根本不会这样去投资的。而现在，被目光短浅的投资基金等股票持有人问到「什么时候，怎么出回报」后，这些不懂技术的经营领导就以「选择和集中」这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了（编者按：比如当年的机器人，以及OLED电视）。
但是，如果研究个三年就能有利润，那样的技术无论什么企业都会模仿的。而正因为有那种判断技术的眼光，才能和其他企业拉开差距。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。
冷静地想想吧。在井深先生和盛田先生时代里出现了半导体收音机和随身听，而岩间先生则规划了图像传感器，然后大贺先生让CD等成品面世。但是大贺先生以后的索尼领导层，并没有诞生出能青史留名的产品。
让不懂技术的领导上任，就会变成那样。

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作者: 耶稣复临    时间: 2017-6-6 20:06

我糙。。这好长啊。。。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:09

索尼衰落真相调查(11)：上司Fuzzy部下就会Busy

Fuzzy一词本意为模糊，意指暧昧不明。如果领导不能向下属传达准确、清晰的意图，那么下属就只能凭借猜想与臆断去做事，如此一来工作的效率便大打折扣。索尼的衰落，很大程度上就是因为方向的迷失。管理层缺乏行业的判断力，缺乏对不同声音的包容性，缺乏对“自由豁达”的理解性，只是一味向下属灌输“按命令行事”，久而久之员工失去自主性，便再也开发不出畅销的人气商品了。


记者：出井先生他开始担任社长的时候，大曾根先生是副社长吧。

大曽根：是的，那时候索尼是一家销售额达到4到5兆日元的大企业，新社长想要快速地切换方向也不会说切就切的。因为就算出井先生是领导也好，大贺先生时代遗留下来的路线，作为他宝贵的遗产在一段时间里发挥了作用。
大贺先生为什么选出来出井先生，他的本意我是不知道的。所以我什么都不会多说，只会想「那个大贺先生把出井指名为后继人了」。因为那个时候井深先生和盛田先生都病倒了，关于大贺先生继承人这事根本无法和两人商量。
在大贺先生还是社长的时候，出井先生是负责管理设计部门的，他却经常给大贺先生送一些「播放器材部门应该这么做」之类的报告自荐自己，随后出井先生就被委任负责播放器材业务了。而事实上他主管得并不理想，因为他长期经营海外业务，对技术不甚了解。
反正有各种各样的报道，都这个份上了，他做的事是功是过我不想说了。
只是，回看索尼这20年的历史，我反复主张的事情应该是对的。像索尼这种高科技企业，组织的领导不能离开技术。不让新的技术沉沦下去，而是让其继续往前进化。不早点理解这一点，并想象将来能带来什么样景象的话，不管什么样的产品和服务都不能带来利润。
但是请不要误会，我不是批评而是担忧。我担忧的是索尼的经营层对电子业务「还有没有什么可以做的」。事实是，大贺之后的20多年索尼持续没有技术系的主帅。正确地说大贺先生虽然精通的是声乐，但他是个有专长而又能理解多面技术的人，所以他也理解技术。这可能是他在井深先生和盛田先生的影响下得到锻炼吧。
我也一样。如果我在既有产品上提出延长路线之类的产品提议，井深先生就会骂我「就没有更加飞跃的想法了吗」。我在担任课长的时候受到了井深先生的严格训练。
所以今后的索尼主帅能变就变吧。
我现在最担心的是，到底有多少既懂得技术又会管理的人。现在董事会里面也没有技术系的人，这到底能不能监督索尼的经营啊。

比起“优秀的人”更需要“能人”

记者：索尼的「社长风（译者：风气，详细请看上篇）」变了社员也接着变，而且下任的领导人才也没有培养，你说的是这个意思吧。

大曽根：现在正是索尼的业绩在回复的时候。但是一直持续10年以上的裁员，这些优秀的工程师一旦辞退后，不管业绩怎么改善都不会回来了，这个是个不小的后遗症。这些优秀技术人员的外流已经持续了10年以上的时间。
要投资哪个技术，要让哪个业务扩大或缩小。要作出这些经营判断的，需要能预判技术发展并保持一惯性的经营者。现在问题是，不只是主帅不能预判技术，连进索尼的人也变了。
随着高学历的人渐渐进入索尼，索尼也变了。虽然说随着企业做大，从而需要高学历的人是肯定的事情。但是公司这种组织并不是说只要优秀人才就能良好运作的。要让他们发挥机能，就必须要具有品德和胆量等人格魅力的，并能概括组织的“能人”。而培养好“能人”并让其率领组织的话企业就会良好地运转。

记者：是新的大曾根语录啊。「要让优秀的人发挥，就必须要“能人”」。

大曽根：简单来说，井深先生和盛田先生就是“能人”了。正因为这样，所以索尼里面的优秀人才才能无限发挥自己的能力，活跃于工作之中。世上有很多优秀的人，我想这个和正在经历困难的东芝和夏普是一样的。但是如果没有让能率领优秀人才的“能人”站在组织之上的话，那就会出现经营失败和财务造假等这种足以颠覆公司的问题出现。
只有优秀人才的公司是不行的啊，让那些优秀的人率领公司后，他们只会采取对自己安全的选项。结果就是，有趣的东西不出现，崭新的想法被摧毁。于是有想法的社员干劲尽失，不能发挥实力而变成“不良社员”腐烂下去。

「能走出母公司的是幸运儿」

大曽根：而相反的，“能人”是胸怀广阔能重视那些想出崭新想法的人才，这里面也包含了奇人怪人。他们能看出一个将会成为革新产品的技术，短期之内都不能开花结果也会踏实地研究开发，以沉稳的姿态让部下继续地开发下去。而能做到这一步的就是“能人”了。不只是井深先生和盛田先生，大贺先生也是那种人。
但是随后的索尼变成了一堆有高学历与能力的优秀人才扎堆的组织了，而让其发挥作用的关键人物“能人”却不见了。现在倒是期待着，从母公司分割出去的地方可以培养出那种人才。
现在也偶尔被曾经的部下邀请到索尼的工厂里面进行演讲。我和索尼海外工厂的人有过对话。他们反复说「到了母公司以外的海外据点后观点就改变了。从外部看母公司，能看得出不行的地方和课题」，也有这种意见「虽然被母公司分离出来的人可能会变得很沮丧，其实倒不如说是幸运的。在这里感受到的索尼问题要铭记在心里，等回到母公司的时候再用于改善」。这些从索尼母公司被调往海外工厂的员工，从他们身上都能感觉到活力。这些话不是他们为了开导自己而说的，是他们的真心话。
事实上，雷曼危机后重建出现巨大赤字的日立制作所的川村隆（曾担任日立制作所会长兼社长）也是那样过来的。他退任副社长后离开母公司出任分公司去了。那时候，他客观地认识到母公司要面对的课题。然后当日立集团陷入经营危机之时，他就被召回母公司，他将从外部看到的不合理的地方应用到改革上，而让日立再次振兴了。（出于书籍『異端児たちの決断』）
迎合的是朋友，是拍马屁…

记者：随着持续的裁员行动从索尼内部传出，将突出的人辞退掉让人才同质化的事。近年来不只索尼母公司，连工厂级别的地方也有排挤特殊人才的气氛。

大曽根：这可能是把索尼的代名词“自由阔达”弄错了。这话绝对不是我想怎么干就怎么干，这就是自由的意思。这句话的本质是「谁都能自由地去思考发言」。
井深先生和盛田先生让课长级别的技术系人员也能充分参与讨论。他们在理解技术的同时，撇开上下级的关系，重视自由阔达的讨论。包括大贺先生，他对持有反对意见的人也非常尊重，经过认真斟酌过后再做出决定。遇到反对意见他以“原来如此”来认真对待。
对反对意见也认真对待并积极交换意见，概括好方向后再做最后的决定，这才是应有的姿态。但是如今竟然将一些迎合的人，和拍马屁的人集中在一起，不让反对意见出现，这中经营层和干部任意妄为的做法是不行的。不就是因为这种状况一直存在，所以索尼才常年迷失吗。
从出不了人气商品这个事情就可以看出，不只是经营层，连产品开发部门也是一样。在得到上司承认为止，要准备太多计划会议和预先工作了。就算一开始是崭新的想法也好，到被承认为止需要反复地开大量的会议，渐渐地尖角被磨圆，自然而然就变得无趣了。这种事情可能从出井先生时代开始，到现在的平井先生体制为止一直持续下来。只要是和我有过对话的现任内部人员都有这个共识。

「电子业务能全体分公司化就好了」

记者：2015年的经营方针说明会上发表了就母公司的电子业务，音频以及半导体等产品部门都细分然后分公司化，说明了各个业务的快速决策决定，责任明确化等。

大曽根：追溯到过去斯金格的时代，实行了重视电影和音乐而无视硬件的方针。但还记得索尼这个品牌让世人所熟知的东西是什么吗？就是电子业务啊。
经营的领导已经失去对技术的预见能力的话，就趁早把股份分公司化。把电子业务分公司化后，让那边的技术系人才成为领导人就好了。让懂电子技术的人来负责电子业务。就像现在金融业务上让懂得金融的人来负责一样，娱乐业务也是一样。因为每种业务的人性格都不一样，形成那样的经营体制挺好。
但是为什么，没有把所有的电子业务整体分公司化而只把电视、音频、半导体、相机各自地分公司化呢。这是索尼经营领导层放弃承担责任吧。我看到的只是要由各个部门分公司化的负责人自行决定政策，出问题了就他们各自承担责任的做法而已。
而且，能看得出来一有机会的话就把业务一个个买出。有那种意图的经营方针已经透露出来了，看到这个样子的社员都绝望了，连退休人员都觉得遗憾。于是现任的社员就到我们这些退休人员这里发牢骚了。我们听到这些话感到非常的受不了。
因为是有着8兆日元营业额的大公司，所以要改变方向是一件非常花时间的事情。因为是艘巨舰所以应当在数字潮流涌过来的10年前，预先把电子业务全体的分公司化。如果在10年前给予电子业务自由的话，索尼应该不会像现在这样了。

斯金格也看过提议书了

记者：大曾根先生于2009年，写了一篇批评斯金格体制的文章。题名为「索尼啊，你堕落成“普通企业”还能做什么（译者：由于日本索尼公关的“努力”网上只有寥寥1000字而且真假不明的内容了）」，我也从索尼的退休人员那里读过了。那时候正是对会长兼CEO的中钵先生更迭，而会长兼CEO的斯金格先生连社长都兼任，导致独裁色彩变得异常强大而敲响的警钟。

大曽根：我的确向斯金格写了提议书。只是，我想先说明一下到现在为止都被误会了。这个本来就不说为了刊登在媒体上面而写的提议书。这只是我把我想到的事情汇总起来的文章，但是没想到居然在网络上面传开了。
让我头疼的是那些索尼的现任和退休人员说「大曾根先生说的真不错！」。当时索尼的公关部拿到这个东西的时候都慌了，他们来问我「你不会想要把这个东西登上媒体吧」。那是当时我想对索尼经营层所说的话的总结，并没有想要刊登在媒体上。现在也有部分被流传到网上，应该没有被刊登到正规媒体上的。不过网络真的厉害啊，透过电邮连海外的业务部的人都看了，甚至传到了其他有留意索尼的人那里。最后，连斯金格和社外董事都读过了，算是达成最初目的了。对于他们来说是「拳拳到肉，枯骨铭心」了（笑）。
但是索尼经营还是毫无改变，真是遗憾。
本来我不想写提议书这种损招的。只是当时我实在压抑不住，必须要告诉他们要好好经营。而突发奇想地做了这事。

写了替社员表达不满的提议书

记者：惹得你要写提议书的地步，当时大曾根先生你周围到底发生了什么事呢?

大曽根：打过交道的业界人士还有索尼的内部干部们很多来过我这里进行交流了。不只是干部，好多一线的女性员工也来我这里发牢骚。大家都来我这个引退的人这抱怨不满是一件难以启齿的重大事件。
基于这些社内的声音，我作为一个退隐江湖的人就依他们所说的写了那篇文章了。但是他们还是当没听到，那文章被上层看到过后还是无动于衷，于是这些年还是有社内的人反反复复到退休人员那埋怨。最后这10来就是一直寄托于裁员，以达成业绩恢复。而且不只是把人给丢了，还把不动产给卖了，这不是吃老本吗，而又没有出现能救活公司的人气产品。
现在不就是把社员和资产放出去然后让数字变得好看点而已嘛。我真的不想看到这种状态持续下去，所以索尼的退休人员们都很担心。而满怀期待的索粉也感到寂寞了，交易零件厂商也是一样的。

在意「其他公司反应」的索尼社员

大曽根：现在，就算拿着新开发的零件到索尼，索尼的社员也只会说「这个零件有被其他公司采用过吗」「其他公司怎么评价」。这真的令人吃惊。以前反而是没有其他公司采用过为优点，而率先采用。因为不那样的话就不是新产品了。如果要等着其他公司的评价，那还能做出崭新的产品吗。必须要不理会实绩什么的，用自己的眼光去判断零件是否拥有潜在能力。
对熟知索尼光辉形象的人来说，这10年索尼已经是无法想象的了。我和社内的年轻人喝酒的时候听到，索尼社内持续地发生令人难以理解的事情。

「工作的报酬就是工作」

记者：作为“索尼人”引以为傲的地方，是大曾根先生没有奉行当时的工作哲学。大曾根先生对工作非常热爱，曾经说过「工作的报酬就是工作」

大曽根：有点好笑吧，以前薪水不是银行汇款的，而是装在信封里亲手交给个人的。当时我对工作很专心，经常通宵到早上一边讨论一边开发新产品。就那样在公司里想这想那的，经常在发薪日把装薪水的信封就直接扔到抽屉里然后回家了。于是第二天早上老婆就会问「你昨天不是发薪水了吗」「啊，是啊，放到抽屉里了，今天一定带回来的」就变成这种对话（笑）。工作有意思的话就会变成那个样子的。在那种气氛之下会想着接下来要做些什么呢，然后动手开发，真是快乐得不得了，把薪水给忘记了也没办法了。因为比起薪水，给我有意思的工作更能吸引我。我的周围也是一群这样的人。所以我才对部下说「工作的报酬就是工作」。
因为对于好好工作的家伙，作为奖励我会给他“有意思的工作”。大家都是比起单纯的薪水，有意思的工作才是生活的动力。所以，才诞生了有意思的产品。

明明业绩很差，领导居然还有数亿的报酬？

大曽根：我觉得这种价值观，放在如今的日本人也是懂的。但是在斯金格经营的时代，报酬变成数亿的时候，就不懂了。这是我个人的想法，如果他能给索尼带来好的业绩，那么拿几亿报酬那也是无可厚非的。但是又没有把索尼的业绩做好，拿这么高报酬那就是怪事了。业绩那么差而这些高层居然还拿那么高的报酬，普通的社员当然是会失去干劲的。
最令人不可饶恕的就是，他们会为了那种报酬体系而研制了一套管理体系。我只看到报酬委员会的人们把“朋友们”集合起来，然后利用正当的理由一下子提高自己的报酬。然后索尼高层的报酬就一下子变成数亿日元这个单位了。我倒是希望他们能把业绩提高上去后才那么做。
话题就到这里吧。我以前说过「工作的报酬就是工作」这话吧，但是那种像训话一般的话，我即便向部下说明了，大家也听不太懂。所以我只能用极其简短的话来解释，并且让听的人便于理解。

上司Fuzzy部下就会Busy

大曽根：你知道有段时间流行把“暧昧”的意思说成fuzzy吧？那时候我也训话过「上司模棱两可，部下就会忙得不行」。这句话简直就是完美诠释了近年来索尼的经营状况啊。对于经营方针，上层尽说些让人摸不着头脑、暧昧的话，下面的人只会瞎猜，导致迷茫与混乱。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:12

索尼衰落真相调查(12)：被出售的索尼救世主

编者按：
无法理解技术的索尼前领导层出售、叫停了许多能够成为“索尼未来救世主”的业务，包括化学业务、电池业务以及机器人业务。大曽根幸三认为，这是索尼衰落的开端。随后因为业绩持续恶化，不断的裁员与严苛的管理逼使大量技术人才离开索尼，以至于再也无法诞生出革新的产品。这种恶性循环又该如何终结呢？



记者：大曽根先生，你在退居一线前有想过索尼的凋零可能暂告一段落了吗？

大曽根：我不太想说些看起来像是马后炮一样的话啊。但是要说的话，确实有一个。
曾经被一度打算出售，但是后来又被撤回的电池业务这件事。其实就是现在索尼还在着手推进的锂离子电池业务（编者按：原文刊登于2016年6月1日，索尼已于2016年7月28日宣布将电池业务转让给村田制作所），这种不会被新兴国家赶超的业务领域应该要珍惜啊，而且应该还要认真对待的。
索尼在很久以前就开始着手开发锂离子电池了。大贺先生和我，还有塙义一（曾担任日产汽车社长和会长）先生在他还是专务的时候，我们就把索尼造的车载锂离子电池用到了日产的汽车里。当时他们说要在追滨的日产工场里面做电动汽车的试验，于是大贺先生动用直升飞机把电池往那边送过去了。虽然现在电动汽车和燃料电池汽车这些节能车已经是一个世界性的话题，但我们20年前就已经在搞了。事实上在更早的时候，电动汽车的研究已经在悄然进行了。

「被出井先生轻视的，前途无量的电池业务」

大曽根：飞机到达追滨的工厂后就在那里做测试。试验车真的能跑了，毫无引擎声的汽车显得非常安静，而且居然能跑出不错的速度。大贺先生他非常喜欢汽车，所以他自己也亲自试驾了一下，他当时兴奋地说「这个好厉害啊」。
我想说的是当时索尼就拥有制作电动汽车电池的最高端技术了。但是出井先生成立领导层以后，居然说出「我们才不要做汽车公司的下游加工企业」这样的话，从此前途无量的车载电池开发便不再被重视了。
电动汽车的电池已经是能够左右汽车性能的一个核心技术了。在这个电动汽车时代即将到来的年代，车载电池作为一项重要技术，不是在意什么下游不下游的时候。当然，那个时候还是汽油车为主流，但是电池汽车在将来还是会发展起来的。而且如果社会有节能意识的话，电动汽车就会成为主流。而让马达转动起来的电池技术就是必要的核心技术了，所以这才不是什么下游，我们做的是电动车的核心技术啊。如果没有这个技术，电动车就跑不起来了。而出井先生根本就看不到技术的重要性。相反的，看到这一趋势的松下就和美国的特斯拉汽车合作，大规模地研发电动汽车专用电池了。反而是持有核心技术的索尼什么都不做，我真的觉得羞愧难当啊。
我作为那时候和大贺先生一起将电池运到追滨工厂的当事人之一，真心觉得这非常可惜。像日产这些的大型汽车生产企业如果当时就向索尼提出建议，点明车载电池的利益点的话，就不会有现在的糟糕局面了吧。


（拍摄于索尼旧母公司大楼，大贺典雄（左）任社长，大曽根幸三（右）任副社长的时候）


「就算电池烧起来了也要继续挑战」

记者：那意思就是说，当时索尼对于电动汽车用电池的开发，已经进行到以实用化为目的了吗？

大曽根：那时候肯定没有达到实用化的程度，因为电池会出现冒烟等问题。怎么说那也是20多年前的事情啊（笑）。但是大贺先生说了「没有办法，根本没有教科书让我们学，索尼只能自己写教科书。这里面会出现什么状况，会不会失败谁都不知道。所以我们只能一边细心留意一边去挑战」。他还扯开喉咙地说「不只是冒烟，就算电池烧起来也没关系，我们已经做好保险设备了，你们放心地给我去挑战吧」。因为经营的领导都这么说了，开发现场的大家都很有干劲。
这么有前途的电池业务，居然在这10年里流失了非常多的技术人才。

「不断裁员导致索尼被削弱」

大曽根：在这超过10年不断裁员的时间里，大概有7到8万人离开了索尼。从开发设计，技术到跑业务等领域广泛的人才都不在了。裁员最为致命的地方在于有能力的人会首先被辞退掉。虽然暂时的人事费用削减能带来业绩数字上的回复，但这是不能长期持续下去的。因为那些承担着公司未来成长担子的技术人才一旦离去就再也不会回来了。我们这些退休人员所担心的就是这样反复的裁员，导致索尼实力严重下降。
不只是刚刚提到的锂离子电池，森园正彦先生（曾担任索尼副社长）作为技术统筹的时候做了大量研究，以及大贺先生和盛田正明先生他们也支持让理解技术的人尽情地研究开发。但是最后由于经营体制的改变，很多项目以削减成本为理由而被搁置了。这些都是很早就开始着手研究的领域啊。
有件事鲜为人知，正因为对彩色显像管的不断钻研，才有随后的人气产品特丽珑电视的出现。这背后是大贺先生努力推动的成果啊。要产生新的东西，就要有这样的态度。

能够成为索尼救世主的化学部门

记者：在选择与集中裁员的浪潮下，作为最高端技术而消失的不只是机器人技术，连「AIBO」这样的人工智能也消失了。

大曽根：现在觉得遗憾的是，以前在索尼集团里面有着中国和韩国都不能简单模仿的领域。我想说的就是索尼曾经持有的化学部门，也就是索尼化学（译者：现在的迪睿合株式会社，于2012年被索尼出售，官网有关于索尼化学历程的介绍）这家公司啊。
以半导体和液晶为简单的例子，这些以物理学为基础的技术和产品，只有有生产机器就能做出来。在数字化的时代下，中国和韩国的厂家只要买了生产器材就能够做出和日本同等质量和规格的产品。在半导体这种物理世界里，只要把物理原则掌握好，逻辑相同，结果就会相同。所以只要有同样的设备就能生产出同样的品质。
结果就是半导体和液晶屏幕很快被中国和韩国追上，而且还输了。这不是技术能力的问题，而是能不能大量采购高品质设备的投资能力的问题。这成了一个单纯的拼力量的游戏了，日本企业在这种时候是劣势啊，因为我们根本不习惯这样的做法。
索尼的晶体管收音机之所以曾经风靡世界，因为那时候全世界都没有找到能生产晶体管的机械。而索尼的晶体管是自己做生产机器制造出来的，所以是个有竞争能力的产品。索尼没有将那些生产机器出售，以此保证索尼的晶体管收音机能拉开技术差距。现在的数字家电还有数字零件行业，都是生产设备的厂家和成品制造商相分离，也就是OEM/ODM。只要有同样的生产设备就能生产同等品质的产品，这就是以物理为基础的领域。

「斯金格时代的经营层太“技术白痴”」

大曽根：但是，化学领域和物理的世界不一样，决胜负的方法根本不一样。在化学领域里，只要一种催化剂发生改变，就能产生和以前根本不一样的素材以及产品。现在即使欧美企业也出现家电和半导体等生活品市场的产业空洞化，但像德国的BASF、美国的3M、美国杜邦这些化学领域的企业却蓬勃发展。像东丽这样的日本化学企业也不错啊。这就是化学领域不能被新兴企业随意模仿的佐证。
所以索尼化学作为一家生产用于电机产品粘合剂和粘合带这些材料，而且新兴国家又不能轻易超越的化学领域企业，其实是很重要的。现在索尼化学生产的材料在世界市场上所占的份额还是很高的。
但是在眼光短浅的斯金格体制时代，经营层因为眼下的经营困难居然以「趁着能高价卖掉就卖掉」把业务给出售了。这就证明了当时索尼经营层对于技术的判断力简直属于白痴级别，太过没有预见性了。有着如此重要的技术居然判断为「非核心技术」而放手了。

化学，设备…把这些优势技术放弃的索尼

记者：所以你才主张索尼的电池业务很重要吧。

大曽根：现在还留在索尼的电池业务也是化学领域啊。这种能够拉开距离的业务应当理解它的重要性并且用心去发展。
我记得平井一夫先生刚成为经营领导的时候出台过要把电池部门出售的方针，过了1年后又把这个方针给撤回了。然后现在又开始说「电池技术是核心业务」，这方针真的是反复变化。听到这些话我感到很遗憾「为什么就不懂电池业务的重要性呢」。只要出售的方针一旦传出，那么这个领域里的优秀人才就会离开公司另谋高就的。
只要经验层说了「出售」两个字，那么那些掌握关键技术的工程师就不会再留下了，就算后来改变方针说「果然是重要的业务」也为时已晚。这几年的状况就是如此。
索尼曾经拥有化学领域的索尼化学，设备领域里有着机器人业务。但是居然把这些属于自身优势的业务都放弃了。而且它们都能够发展成日本的看家本领啊，就这样放弃了。

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作者: handsomeken    时间: 2017-6-6 20:12

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写那么多，日本企业么，当年创业的有闯劲的那波上去之后赖着压着年轻人就越来愈颓废呗。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:14

索尼衰落真相调查(13)：必须要加油，发挥想象力才行啊




穿着T恤衫、牛仔裤参加董事会？

大曽根：大贺先生退任社长后有20多年了，索尼一直处于低迷状态。虽然在2015年实现了3年来首次的最终黑字结算，但是这能持续多久呢，现在连索尼的经营层也预测不了吧。我认为现在业绩虽然转好了，但还不能到让人放心的阶段。

记者：我觉得索尼就专注发展电子业务就好了啊，为什么还要发展电影、音乐等娱乐业务还有人寿保险、金融等这些和生产脱钩的领域啊？

大曽根：扩大到电影音乐，金融业务的想法是盛田先生提出的。以当今的眼光来看也是一个异例。进军金融领域是盛田先生强烈提出「不能总向银行低头，什么时候索尼集团也要有自己的金融业务」这句话开始的。井深先生作为一个纯粹的技术人员，他想做的只有一件事，就是在硬件领域陆续地做出新东西出来。而盛田先生和井深先生不一样，他感兴趣的领域非常广泛，所以就进行影视、音乐、金融这些多元化的经营了。
收购了音乐公司和电影公司后，就在索尼的母公司召开干部会议了。美国的索尼音乐娱乐公司和索尼电影娱乐公司的干部们都要来到东京。那真的是文化上的冲击啊，他们居然穿着T恤衫和牛仔裤，甚至直接穿着运动鞋连袜子都没穿，就这样来母公司了。我们这些穿着西装来的人都惊呆了，大家像看着「另一个世界的人一样」，甚至有人说「真的要让这些家伙进索尼集团吗」。
因为参加会议的人外观完全不一样，现场充满着一股违和感。我们这些满脑子都是开发东西的人感觉到这和我们的世界不一样，所以这也是后来让他们放任经营的原因之一吧。美国索尼电影公司的两个经营领导有时候会把公司的钱花得很狠。他们是大贺先生到美国后，被认为是在好莱坞的世界里能用的人才，这里面可能是语言文化不同的原因吧，再者索尼也没有做过娱乐业的管理。到底什么人能够在这个业界里能够信任，这里面的洞察力也不够。
音乐和电影的世界是和我们的不太一样。盛田先生收购和电子业务完全没关系的业务，原因可能是想用软件来强化硬件的销售吧。未知的业务再加上是外国的企业，人脉什么的都没有的状态下就进入新的领域，这里的风险肯定是高的。

「因为PlayStation远离母公司才能自由地开发」

记者：在电子业务和娱乐业务之间还有一个游戏业务，开始这项业务的时候大曽根先生有过什么意见吗？

大曽根：我担任副社长的时候对久夛良木提了些意见，「因为索尼不是玩具公司，所以游戏的主机不能带索尼的名字」，然后大贺先生也同意说「那是对的」。所以PlayStation就没有带SONY的字眼了。现在也是比起索尼的产品，大家对「PlayStation」更有共识。那就很好了。正因如此，所以计划不由索尼母公司来操作。PlayStation不是索尼的完全子公司，而是由索尼音乐娱乐公司和索尼合资开的公司。
但是我引退以后PlayStation成为了摇钱树，而且比母公司更能挣钱，于是就变成了索尼的完全子公司了。我们本来的意愿是要游戏业务能够远离母公司，自由地成长才和索尼音乐合资的。
但就因为钱的问题，居然把其吸收成为完全子公司了。我对这个资本政策感到很不属于，分别成立公司是有意义的啊。但是他们没有充分地考虑，就因为能挣钱就轻易地改变方针，这种做法不太好啊。

来自任天堂的游戏机开发委托？

记者：我听说过进入游戏业务的时候，索尼母公司里很多人都反对了。

大曽根：我并不反对这样事，只要不加上索尼的logo就行。PlayStation的原型机原本是任天堂委托开发的，但是以任天堂说「还是不用了」为开端，而且还说了「这期间的开发费用我们是不会给的」。因为这些毫无道理的话，于是我们就决定「好，那就我们自己开发」。于是久夛良木就和大贺先生商量试着去做了，事情就是这么一个经过。然后PlayStation就诞生了。
不管经过是怎么样，在那个时候加入游戏业是正确的。当时任天堂是唯一的王者一般的存在。因为那种状况，所以大部分游戏制作公司只能听着任天堂的话。大家只能带着不快的心情，听着强大的任天堂的话在做事。
就在这个时候大家知道有一股新的势力要加入，大家都高兴得快跳起来了。我当时就想如果索尼加入了游戏业，就能跟软件公司搞好关系了。索尼拥有音乐和电影业务，在集团的公司里应该要有理解内容产业重要性的人才。
虽然是因为一些针锋相对的话而决定成立的业务，但是冷静地想一想，我们是有和任天堂一战的能力的。

索尼复活的关键在于优秀的“不良（不听话）社员”

记者：但是PlayStation之后索尼并没有崭新的人气产品。今后索尼还能再做出以前那种人气的商品然后让索尼复活吗？

大曽根：索尼还是可以的，还有重建的余地。索尼应该还有很多很有想法和能力的工程师，但只是因为被只懂管理的人“不良”化。虽然因为裁员很多人都走了，但是这些不良社员还有一部分留在索尼。
这些人因为成功报酬和业务效率化而变得不能自由开发，呼吸困难而变得毫无干劲。重要的是不管怎么样都要在这些人才辞职前把他们的干劲呼唤起来，让“优秀的不良社员”在公司里面腐烂真的是一件很浪费的事情。那就是索尼复活的关键吧。
能把0变成1的人和能把1变成100的人是完全不同的。稍微优秀点的技术员可以把1变成100，但是能把0变成1的人那就很稀有了，因为从无到有很困难。那种人对待事物会异常的纠缠，而且可能会被说成是个怪人。如果不能把那些人经营好，那就产生不出新的有趣的东西出来了。

狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人

大曽根：我真的很希望索尼的经营层能够很好地经营好那种人才，如果没有能对技术有预见性的经营层那就很难实现了。领导不懂技术，那就要在左右手安排技术系的人才，用于取长补短。让有能力的不良社员发挥干劲，对技术的眼光是很重要的。而这种有眼光的人应当在公司内部选出来。社外董事不管多优秀，他们也不会懂得索尼对待人才的重要性，所以应该提拔那些人上来。只要把这些经营的问题搞好，索尼就能在公司的内部长出复活的树苗。有异能的领导下面就会跑来有异能的人才。相反，狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人。

「不要郁郁不欢的，加油吧」

记者：大曽根先生这干脆的话真是带劲，让人充满干劲。你有什么话要给衰退的日本电机产业和日本的技术人员说的吗？

大曽根：媒体虽然整天在那里说一些「失去的20年」等晦气的话，但我觉得应该多报道一点积极向上的报道啊。虽然日本的GDP被中国赶超的事情是事实，但是在世界那么多国家里面我们国家的GDP还是在第3位啊。就那样不也很厉害吗。
我们应该从产业的历史中学到些什么，用什么方法把日本强势的地方延伸并发展下去。如刚才所说的，在化学和生产的领域里，日本还有技术上的竞争力。要把强势的产业变得更强。日本全体不要郁郁不欢的，加油吧，这就是我想说的。
能够在世界擂台上战斗的电机生产企业还有很多的。在数字家电零件企业里面有村田制作所和京瓷,而TDK原本就生产化学领域的产品，阻抗电容器等。但是像中国韩国却没有能生产出那种性能的零件的厂家。
不是说美国的iPhone里面，每一台都有35%是日本生产的零件吗。以日本产零件的信誉和品质还有化学领域的强大看，现在也是很有竞争力的。
然后就是装置和机械的世界，贴片机等生产设备也是。在产业机械里面有小松这样的公司，它属于机械装置的领域，这个领域的产品也是新兴国家所不能简单就能模仿成功的。数字领域里面只要有懂数字的人就能模仿，但是机械领域就不行。
然后机械和生产装置的结合就是汽车了。虽然数字家电都被新兴国家超过了，但是日本还有很多的汽车企业，除了一部分以外，大家都有很有个性地在成长。
所以在产业机械和素材，生产设备，医疗机器，机器人等这些领域里面，日本还是能发展的。而且日本在这些领域里面都有着技术基础还有完善的开发、生产线，成为产业基石的企业也在不断成长，应该强化这些领域的企业。

「市场成熟？别说些傻话了」

记者：你的意思是，不是面对最终消费者市场，而是成为像B2B这样幕后的角色才是日本生产者的生存之道吗？

大曽根：我不是那个意思，那只是想法。虽然有人摆着「所有市场都已经成熟了」的样子在说话，但我还是想说「别说傻话了」。现在的产品市场根本还不够成熟，最近的产品只是机能提升，根本没有新的东西，所以谁都没有想要的冲动。这个是成熟市场的错觉，这里面还有未知的新的世界，必须要创造新概念。
消费者觉得要买新的产品不只是看现有产品的机能和能力，所以最开始的目标设定能力很重要。要说成概念也行。怎么说呢，现今日本企业的最终产品都没有了制造产品概念。可能是那种做1到100的人太多才导致最后只有能力和机能提升的新产品出现吧。而之所以看不到有目标设定能力的人，只是因为能把0变为1的人本来就少。另外，那种人在日本会不会被重视那是另一个问题了。
比如优衣库所出售的衣服，那是上古时代就有的产品了，但是在如今的产品市场上他们以全新的产品概念让企业得到了快速成长。日本电产也是这样，马达什么的100年前就有了。日立制作所的创业人也是做马达起家的，但是马达需求层面在不断扩大，市场也在延伸。
所以我想说「不一定要做这个世界上没有的东西」。像衣服、马达这类的，本来就有的东西只要配合新的想法就能产生新的东西。

「首先就是去尝试吧」

大曽根：白色家电领域也很意思啊。最近戴森制造了无叶风扇，虽然只是风扇但是在白色家电领域还有很多革新的产品出现。洗衣机和电饭锅这些，日本特有的产品，能够以高价卖出。这类产品即便和中国韩国竞争，也能保持很高的利润而不用降价吧。
因为媒体过度报道数字家电输给中国和韩国这些事情，导致大家都很低落了。不只是电机，日本人在各种领域里都做了很多新的东西。在优势的领域里做出大胆的想法，然后「首先就是去尝试吧」。如果那种模式能够实现，那么日本就能做出更多的新产品。
什么时候能出成果，结果如何，这种管理层的想法先放一边，对吧（笑）。首先是自由地去想，去想想大家有什么不方便的，怎么样才能变得更方便，怎么样才能让世界变得更快乐等。
例如，现在的高速公路到了新年还有黄金周会变得很糟糕吧。如果能在汽车上安装像无人机那样的东西，直接飞上到3米高，一下子就飞到不堵车的地方然后又降落到路上。因为无人机能够垂直升降，这个技术能不能和汽车配合等等。
你可能会被其他人说成是「像个蠢蛋」「根本没可能」。但是，首先你要去发挥想象才是最重要的。不那样的话就没有从0到1。
汽车还在不断地向前进化，新的需求也在不断产生。发挥想象以汽车为基础创造新的东西。服装、马达、汽车这些还被需要的东西，看的不是成熟的市场，而是产业的成长。不需要的东西就会被淘汰，有必要的还会继续存在。

发挥想象就能产生新的东西

大曽根：服务业也是这样。7-11就是在和魂洋才（译者：类似于中体西用）之下产生的新型零售服务。源于美国的服务业用日本特有的风格，才进化成现在的便利店商业，赶超老东家了。而失败的做法是，把国外流行的东西直接拿到日本，最后做得却不怎么样。不把东西做成面向日本是不行的。「无魂洋才」那就成就不了现在的7-11了。
在这方面星野度假也做得很有意思。旅馆行业以前就有了，但是他们采用了日本特有的招待风格，而被外国人和日本的富裕阶层所接受。原有的服务再加上日本特有的、好的强的东西就变成了新的东西。
要有「发挥想象，必定会有新的东西出现」这样的精神。让日本变得活跃起来，取回自信。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:17

索尼衰落真相调查(14)：连比尔盖茨都想要一台的AIBO开发秘史

采访连载的第四人（也是最后一个），就是负责开发了机器狗AIBO和两脚步行型机器人QRIO的土井利忠先生。我们分5天来讲述索尼AIBO和QRIO从开发伊始到退出机器人舞台的全过程，索尼是如何在不知不觉中深陷泥潭的。我们将以5章来讲述。


土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。


记者：现在人工智能和机器人的热潮再度兴起，参与本连载的所有退休员工都表示遗憾并指责「为什么要放弃AIBO的开发呢」。在网上看到，很多读者也有这样的疑问。土井先生作为曾经的AIBO和QRIO的开发负责人，首先能说说开发的经过吗？

土井：1987年我被任命为「超微业务本部」的索尼电脑关联业务统筹部门主部长。
事实上是，我领导开发的工作站电脑「NEWS」大卖，而因「MSX」游戏机，电视台用的图像处理电脑以及文章处理系统等业务赤字，所以被业务本部一下子推过来了。但是那时候索尼公司内部懂IT的人很少，连电脑关联的研究部门都没有一点基础。虽然有一个叫「情报处理研究所」这个听起来好像很厉害的部门，优秀的人才也有，但我们还是落后于时代的脚步了。
就这种状况我抱怨了一句「就这样子，什么都搞不成啊」，然后被他们反驳「那你上吧，你来当所长」。
结果那个部门就改名为「情报通讯研究所」，我成为了所长。成为所长后我把当时还在研究的35个课题全部终止了，这里面也有我同时兼任业务部长所以没有时间管理研究所这边的原因。首先把研究所里那120多人中的一半人员给调走了。
那时候索尼里面懂IT的人不多，所以这个人手调配的部署受到了大家的欢迎。例如，这里面有10个人，被调派到久夛良木的手下。我想他们为后来的PlayStation开发做出了贡献。就这样把现存课题全部放弃，减少人手，然后设立4个新的课题。那还是大贺先生在任社长时候的事情。

「现存的研究课题全部放弃然后着手开发机器人」

记者：然后那里面就有机器人研究了吧。

土井：当时的研究主题之一是点播（IOD）这个领域。现在来看这是个理所当然的研究，各种的数据通过网络发布的技术。而我担任所长后停止开发的其中一个项目就是音乐传输领域，就是把音乐经由网络发行的技术。那时候还是CD的全盛期，索尼音乐娱乐公司对这个研究持反对意见，而且也有助长盗版音乐的可能，另外就是有一个用起来不太友好的系统。
当时我对于「因为有索尼音乐，所以索尼的在线音乐传输是不会被允许的」这件事情过于在意。后来我把那个研究员转到我那个，不只是音乐而是能涉及更多情报传输的点播技术开发上面去了。这真的是我的错误。
为什么那么说，那是因为比起点播，乔布斯把网络音乐传输比想象中更早地向世界推广了。我对时代潮流的判断真的是完全错了。
第二个是语音翻译计划，第三是现在日本使用的非接触式IC卡「Suica」。然后第4个就是让AIBO诞生的机器人研究了。
当时麻省理工大学（MIT）开发的机器人成为了话题，那就是人们说的「神经反射」程序。利用感应器来取得情报，然后用很多的程序作出对应的行动。例如，在机器人的左右身上安装感应器后，机器人的右侧如果撞到了什么东西，就会往左侧拐，撞到左就会往右，如果左右都有东西那么就会往后退。这些行动都是用程序作出的判断。
那个时代为止的搭载AI的自律机器人，虽然任何行动都是靠程序完成，但是如果遇到想象以外的事情那就要出大事了。
MIT的机器人因为只有反射神经，遇到任何状况他都不会停下而继续行动。虽然它对人类还没什么用，但因为是像六只脚的昆虫一样，所以有人比喻它是「蟑螂AI」。并暗地里批评一点用都没有。不过当时我脑袋里有一个直觉闪过，这才不是一点用都没有的机器人，虽然做不了什么但是能把它变成可爱的宠物。

AIBO的原型是六只脚的蟑螂机器人

记者：从那开始就以索尼特有的娱乐路线开始开发机器人了是吧。

土井：于是我就拜托工程师们去做仿照MIT的机器人了。他们就在秋叶原收集零件，用了大概2个星期就完成了。原来很简单地就完成了，就是那六只脚像昆虫一样的机器人。工厂的研究员都表示反对，他们说「这种像玩具一样的东西，我们才不干呢！」。因为他们都是拥有着先进技术的IT人才，有着很高的自尊心。但是看到那个试验的机器人能动之后，逐渐觉得这个也挺有趣的工程师也随之增加了。
这个毫无用处的机器人研究是我的突发奇想，所以并不是强制进行的组织小组，于是一直在等待主动想去研究的研究员出现。于是到了1994年左右就以15人左右的小组开始进行计划，真正开始进行机器人研究了。
因为六只脚的机器人像蟑螂实在是太恶心了，所以最开始是以4只脚的小狗进行开发。因为只有MIT的神经反射是不够的，所以开发初期我们采用了最新的AI技术。计划开始后，依然有很多工程师想要在这上面搭载有用的（能工作）机能，而我在意的地方是「毫无用处」的地方，最后这个方针被彻底贯彻下来了。
那时候我们知道AI的技术只能到那一步。我们本来想要做出一部可爱的机器人的，但是人做的事情往往会出现误差。于是经历数年，我们终于做出了AIBO的试验机。

AIBO被索尼的干部嘲笑了

记者：终于完成的试验机，索尼社内的人们都热切想看看吧？

土井：都是这么想的吧？但事实不是这样的。
我把这个经过努力的产物拿到经营会议上说明的时候，别说什么热切了，干部们的反应都是嘲笑。总之他们就是这种反应「你干嘛要做这种玩具啊」之类的。那已经是1995年的事情了，那时候出井先生已经成为了社长，以他为首的反对声音占据了很大部分。当时出井先生感兴趣的是互联网。他总会反复说「以后就是网络的时代啦」。然后到了1999年AIBO快要商品化的时候，他还是在那里说「这个东西不行的」「根本没有希望」。
大贺先生的PlayStation虽然在社内遭到了大量反对声，但那时和索尼音乐一起共同出资成立了游戏公司。没有了索尼母公司的渣音，还融入了柔软的索尼音乐文化。我也想过要让AIBO成功，就不能用索尼母公司的力量，而必须成立其他公司的方法。所以事前已经和索尼音乐商量好，提议共同出资成立公司。而AIBO商品化后的负责人天贝（天贝佐登史，曾任索尼娱乐机器人公司总裁）则作为合资公司的社长候补人被召集。
但同样是在大量反对的情况下，推崇PlayStation的大贺先生作为高层，和作为高层而反对AIBO的出井先生就完全不一样了。为了让AIBO商品化而成立合资公司的构想，在索尼的全体经营会议上被否决了。

在测试销售上人们就AIBO给予了高度的评价

土井：那样下去AIBO商品化的可能性就变得渺茫了。虽然是那样，但是我们也不能这样子下去。于是我们就死死要求「至少也让我们来个测试销售吧」。后来那个请求不管怎么样还是通过了，于是我们举行了发布会，发布会后的反应和我们想象的一样，非常成功。
不只是传媒就连一般的消费者，有竞争关系的电机和机械生产商也得到了很好的反应，这真的是不得了的事啊。为什么在社内那么大的反对声中依然能够把发布会做好，那都是有公关部和宣传部努力的结果。那时候宣传部的河野透先生说「把经营层推荐的产品做好那是我们的分内事，但是把高层都不看好的产品也做成功那才有职业成就感」。
那时候各个部门都有很多「索尼精神」的人啊。


（于1999年发表的AIBO机器狗）

就连比尔盖茨都想要一个AIBO

土井：可能说出来都令人难以相信，就在AIBO发布的前一夜，索尼内部还是极力反对。最后我说服了出井先生「至少最开始时限量只卖3000台」，以及社内少数赞同我们的具有“武士道精神”的支援下，终于等到发布会了。
发布会过后得到了爆炸性的反响，不只是国内，连全世界的新闻都报道了这件事。在宣传部的帮助下，再加上名人的促销，随后名气传得越来越广。我还参加了电视台的各种演出，亲自参加AIBO的宣传活动。

记者：开始的时候虽然定下了「只卖3000台」这话，但是反响太大开始大卖了吧。

土井：开始的时候只是在网上销售3000台，销售开始10分钟左右就全部卖完了。而且还带来了很多订单，不得不立刻制定销售体制。
就在这个时候，美国的微软创始人比尔盖茨知道AIBO后，便私下找我希望能留1台给他。但是时候订单已经大量涌进连生产都来不及了。尽管比尔盖茨是多么有名的人物，我们都已经不能轻易地答应送他一台做礼物了。
于是这回盖茨先生就直接去拜托出井先生了。但出井先生因为之前反对AIBO的开发，所以没有直接和我们商量（笑）。出井先生先找了安藤（安藤国威，曾任索尼社长）先生商量，而安藤先生找了我的部下商量，而部下再找我商量。事情发展得既缓慢而又焦急。
最后，生产还是没有赶得上，就没有给盖茨先生送上一台了。

出井说「机器人什么的那是19世纪的科技」

土井：现在还有那么多人知道AIBO真的是很高兴啊。那时候那么高人气的产品，但开发的时候就被出井反对，所以就算在民间多么有人气也无济于事。
虽然AIBO业务最终在一个年度里实现了盈利，但累积起来确实还是亏损的。而且那时候搭载AI的娱乐机器人还没有很广泛的市场，还处于开拓市场的时期，这（最终停产）也是没办法的事。
这个在国内外都反响巨大的商品，理应是要考虑怎样去经营好的。但是从试验机开始到商品化都一直保持强烈反对意见的出井先生，比起全世界的反应，他更重视自己的面子。于是他一直都在反对。
最有象征意义的一句话就是「我一直想让你们开发21世纪的技术，机器人什么的那是19世纪的科学」，出井先生一直在对我说这句话。AIBO产品发布前出井先生还是这么说，所以我记得很清楚。
但是别说19世纪的科技了，现在全世界不已经掀起了AI和机器人的热潮吗。那个时候的索尼的确是走在机器人和AI技术的最前线了。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:20

索尼衰落真相调查(15)：是出井扼杀了前途无量的机器人业务

记者：AIBO成功发售之后，QRIO机器人的开发还是在出井先生的反对中进行的吗？

土井：AIBO发布以后我赶紧开始两脚行走机器人开发了，商品化后的AIBO我全权交给了天贝负责。因为我本来就喜欢搞研究开发，AIBO商品化后我就开始新的研究了。于是我就在研究所里开始考虑做两只脚的机器人（后来的QRIO）。
但是即便AIBO获得了成功，在索尼社内对业务的反对声还在持续这真的很难办。在那种情况下我就成了「D21实验室」的研究所长了。

「出井先生阻止了QRIO的商品化」

土井：出井先生在那个时候囫囵吞枣一般地全盘接受了外部三流咨询顾问的报告，把全公司的业务急速往网络方向转变，所以一直反对机器人业务。那时候因为出井先生被媒体冠以“具有魅力的经营者”的时期，就算AIBO多么被世界所认同，索尼社内和出井先生持同一种调子的人也很多。像给AIBO的宣传尽过力的河野先生这样，具有男子汉气息的人已经变得很少了。
虽然我在这种状态下还是在持续开发QRIO，但在快要商品化的时候，出井还是出面叫停了。


（没能够商品化的索尼QRIO）

给我们AIBO做宣传的河野先生，接着也开始为QRIO而奔走了，QRIO这个名字也是他取的。但是因为与经营高层的意见相左，所以最后他被排除在外了。
为什么出井先生会叫停QRIO，除了他重视网络而反对机器人的意见之外，还有其他原因。
QRIO商品化预计是在2003年的时候，刚好是在索尼危机（2003年4月）之际。出井先生察觉到眼下的经营状况并没有想象中那么理想，于是他正焦急着要必须要做些什么挽回局面的事情。

QUALIA的失败是必然的

土井：于是出井先生就花费很大的心思喊出了「QUALIA」这个高级品牌产品的计划，做少量生产高价格的名牌产品。但是，只要是做生产的人就应该会注意到的，在家电领域里要做出产量少而价格高的产品是相当困难的事情。现在的话利用3D打印，达到小众低成本的生产技术的话，那还能做得下去。
但是那个时代却是一件非常勉强的事情。从设计方面看既然要采取少量生产，那么在模具上面就要投入非常大的精力。要做出有高级感的模具就需要非常高的成本，然而却采用了少量生产的方针，其下场有多么的凄惨那是有目共睹的。但是出井先生他把QUALIA看作是电子业务的最后一根稻草，想要挽回局势。就在那种状况下我们已经开始准备在「2003年4月7号」对外发布QRIO了。

记者：真的是够具体的发布日啊。

土井：你知道那一天是什么日子吗？

记者：呃……不知道。

土井：那是手冢治虫的科幻漫画「铁臂阿童木」的诞生日啊。
正因为那样我们才选了这个有机器人象征意义的一天来发布QRIO。我们在开发阶段就已经决定把QRIO的发布日定在阿童木的诞生日了，在现实世界里就在这天让两足步行的机器人走向市场是多么令人兴奋的事情啊。所以对于那天QRIO的发表，我是绝不会让出来的。但是作为经营上层的出井先生，他孤注一掷的QUALIA也想在那段时间发布。
于是在这里我就和出井先生意见相左了。没办法，我只能做一点点的让步。我本来不想这样做的，于是我提出了一条苦肉计「QRIO作为QUALIA的排头兵也行，能不能在4月7号那天发布？」，但还是不行。出井先生以他提出的计划为最优先，而且他自己反对的QRIO更是不允许和QUALIA联系在一起。于是最后就是以QUALIA的发布为最优先了。（2003年6月10索尼发布了QUALIA）
不只是这样，在我不知情的情况下，在暗地里被使了黑手。别说新闻发布了，在2004年的时候还被公司内部决定了发售中止的决定。QRIO的商品化就这样眼睁睁地流产了。

与出井的「愤怒邮件大战」

土井：做到这一步我真的是生气了。于是我就和出井先生进行了愤怒的邮件大战。QRIO的开发工程师有100人以上，我都是以抄送的形式给所有人送出的，也就是说我向所有与QRIO有关系的人都公开了我和出井间的邮件大战。我相当的生气，而出井先生也是毫不让步，于是我们之间就什么话都说出来了。至于内容，在这里是肯定不能说的了（笑）。
到最后我就被出井先生说「你给我辞职吧」，于是这场公开的邮件大战就以这种方式宣告结束。因为和公司的经营上层进行了这种激烈的骂战，辞职这事我也早有觉悟，所以并没有什么反抗。
「我就这样被炒鱿鱼，媒体是不会沉默的」

记者：于是土井先生你就这样离开索尼了吗？

土井：如果就这样乖乖地离开，我以后估计会闷出病来。于是我就向出井先生报了一箭之仇。
「我明白你想要炒掉我的心情，你是不会吝惜辞退一个索尼干部的。但是呢，之前到现在看着我们这场邮件战的人毕竟很多，我就这样被辞退的话，如果被媒体知道他们不会不说话吧。」这简直就是等同于「威胁」了吧。
出井先生以前担任过公关部门，也有应对传媒的经验。于是出井先生做出让步了，他判断出了「我打算做什么吧」。
于是我就说了「作为索尼母公司的干部退下来也没有关系，但是想要新的研究所」，然后就如我所想的「那就做一个AI和脑科学结合的研究所，然后和母公司分开成立分公司吧」。
于是新的研究所就成立了。于2004年成立了索尼100%持股的分公司，名字叫「索尼智能信息动力研究所」。当时第一次有民营企业导入了超级电脑，开始研究脑科学的。那么难得的导入了超级电脑来研究那么高端的领域，这个研究所在2年后居然就没了。

「把机器人开发掐死的就是出井先生」

土井：事情还是回到原来那样。索尼机器人研究开发的最后终止虽然是在2006年斯金格体制的时候，但是实际上被出井先生叫停QRIO那时，索尼已经表现出「机器人必须要停止了」。这个信号在2004年社内决定QRIO不能推向市场的时候就已经显现了。所以把走在世界最前沿的索尼机器人和AI业务掐死的人不是斯金格，而是出井先生。
于是就如索尼定下的路线一样，AIBO和QRIO这些机器人的开发全部被终止。同时熟识AI和机器人的工程师也开始四散，去其他地方寻找工作了。从事AIBO研究开发的一部分人工程师都选择离开索尼，而现在他们成为了美国谷歌机器人计划，日产自动驾驶计划的核心人物。现在在日本国内外的AI和机器人领域里面，很多知名人士都是来自于以前索尼的人。

「在索尼里是混乱而有序」

记者：AIBO从发售到现在已经有了15年，还是拥有着不少粉丝，有的用户都还在持续在使用。那么受欢迎的产品居然选择退出，如果井深先生和盛田先生还在的话是不会这么做的吧。

土井：江琦玲於奈（索尼旧员工，后来获得不存在奖物理学奖）说了「在索尼里是混乱而有序」这话。
混乱而有序是让工作现场产生活力的一种状态，我称之为心流管理（译者注：土井利忠以笔名天外伺朗所写的书中也有提及）。创业以来，索尼持续着这种混乱与有序的心流管理模式。
「心流」这个词是美国心理学家米哈里·哈里齐克森(Mihaly Csikszentmihalyi)所提倡的概念。意思是人在做一件事情的时候所呈现出忘我愉快的状态，而它的产生依赖于个人能力与这个事件挑战难度的匹配。而心流管理就是在工作现场，让员工通过有趣的工作使其沉醉其中。
而索尼创业时期的开发现场就是这样的一个状态，我们这些开发工程人员在这个心流管理的状态下觉得理所当然。而以江琦先生他得出的说法就是「混乱而有序」的表现吧。
让开发工程师能够沉醉其中的就是对新事物的挑战。因为重视那种工程师，所以创业时期的索尼才高速发展。现在可以说，那时候索尼的经营管理是非常先进的。走在了美国合理主义管理的前面。
这20年来索尼没有产生出新的产品和服务就是这个原因，出井时代所产生的后遗症到现在都还没治好。
从混沌而有序的心流经营管理变成了一般的管理人员型管理。同一时期的富士通也做了同样的事情。

「心流管理是信任的管理经营」

记者：索尼还能回到那个创业时期的心流管理状态吗？

土井：想要回到那种状态很难啊。现在支撑着索尼的是95年以后入社的人才，他们几乎没有体验过心流管理。心流管理是什么，那不是嘴上说说的，而是要切身体会的。这种不是“管理”，而是要相信现场的人才，这是一种信任的经营模式。因为在创业时代我们身处于这种管理模式之中，所以我们连身体都已经习惯了。但是随着时代的改变，这种人才已经没有了吧。
井深先生意识到，要不断做新的东西就要给予开发人员不断的自由挑战。就算新产品人气很高，也不会对此满足。他会在工作现场鼓励员工「接着做什么吧」，这种「我们要做更有趣的东西」「要给世界带来更多惊喜」的话，是能够带动起员工的「自发性动机」的管理手段。
井深先生的口头禅就是「工作就是报酬」。那是能够克服工作困难，给予更有意思的工作的意思。并不是以金钱和地位来吸引人才，而是让其在工作的过程中找到喜悦，这才是「心流管理」的最大意图。
但是出井先生他导入的是成果主义。那是以金钱和地位去让人们行动，那是重视「外发性动机」的手法。让索尼自身强大，从内部提振士气的心流管理被成果主义搞得破坏殆尽。欲速则不达，急速地引入美国合理主义管理模式破坏了心流管理。在美国通过高薪水和待遇会吸引员工，但是现在的日本却做不到。
报酬固然很重要，但是工作是否有意义，公司是否有意义也是很重要的。那种为了什么事情而去拼搏的想法不是只有金钱才能换来的。

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作者: redoctober    时间: 2017-6-6 20:20

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哦。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:22

索尼衰落真相调查(16)：出井社长应该去做心理咨询

编者按：
2003年4月索尼发布2002财年报表，爆出高达10亿美元的亏损，引发日本科技股纷纷下跌，这就是索尼震撼。世人都认为索尼神话的破灭，就是从2003年开始的。但公司的陨落岂是一朝一夕的事，这背后一定有它更深层次、不为人知的因素。



记者：从之前的谈话中，可以看出你和出井先生之间的争执很深啊。

土井：我写的书里面有一部叫《经营管理革命》，里面就列举了几个上司的反面案例，在其中一篇「动摇改革的经营管理」里有提到。我就明说了，这就是以出井先生为模板的。简单地说，就是那种「你们这些人一直以来做的都不行，从今以后你们就必须按照我说的去做」然后把过去的事情全盘否定加以改变，要把自己打造成改革的旗手。出井先生就是这种典型的经营者。
他基于「我想成为改革的英雄」这种愿望来行动。然后在“不管怎么样都要新”的压力下连索尼以前好的东西都破坏掉了。悲催的是，不是以自己坚定的信念和价值观导入新的作风，而是以「我要成为英雄」这种表现欲为动机，所以遭到了骂声。他在这之前都没有被创业者破格提拔，以一名普通社员出身的经营者登场的出井先生，反过来看这是他自身的自卑感也说不定。他要成为索尼新时代的变革者，心里可能有着强烈的「我要让你们这些信奉那些创业者的工程师另眼相看」的想法吧。
只是，因为没有坚定的核心理念，所以各种不顺心的事情发生了。例如，AIBO在网络上发售这件事。那是索尼最早在网络上销售的产品。然而，他（出井）一直在那里强调现在是网络时代的同时却不让AIBO在网络上做销售。那是因为AIBO不是自己的提议，而且也没有得到自己的认可，所以怎么样都不行。
走的路线是一样的，但只是因为不是自己主导，所以就不喜欢。可以说他是过度地看重上意下达这种意识了。而我说过的心流管理是比起上意下达，更重视能让工作现场发挥自主性的管理。只能跟着上层所说的去做，那只会让工作士气下降。

要跨越「如果全权交给员工而他们又做得很顺利那就糟糕了」的心态

记者：我想土井先生提倡的「心流管理」是在创业时期、公司规模小，而且社长能将社员的名字和样子都记住，能绝对掌握整个组织的情况下才能实现吧。

土井：心流管理是不分组织的大小的。虽然小公司在人数少的情况更容易实行，但就算是大型组织也是能做到的。只是……随着组织的壮大，人员也随之增加。这非常考验经营高层的管理手段以及他的人格魅力，这真的不是一件简单的事情。尤其对已经是传统管理模式的大企业来说，要花费大量的时间去改变管理层的人，也就是必须要从上面慢慢的改变。
井深先生所做的，信任现场工作人员的经营方式是说着容易，实际上做起来却是很难的。心流管理就是交给现场人员的经营模式。这里说的交给现场就是，自己不出头，而是要去相信现场的工作人员并且把权力交给他们。
在我现在创办的「天外塾」上面给经营者们做指导，基本上经营者们都很纠结地在经营着。他们纠结的是如果自己不在前面看着的话在精神上会很不安。他们意识到了「如果自己不主导而交给其他人的话，会不会搞砸了」这种不安。如果试着下放权力而最后导致失败的话，那么就得必须自己承担责任了。
但是这些纠结的经营者们随着精神治疗，他们心中的纠结也慢慢消除了，他们最开始要面对的是「交给现场员工的话，他们能不能做好啊」这事情，而其中也有深层的不安「如果交给他们以后，他们把工作做得很好那就糟糕了」。也就是「事情没有我的参与，但是居然做得很好，那我的存在感不就没了吗」这种不安。
但是，如果能够克服这种不安，正视它并且跨越它的话，就能重拾昔日索尼那种心流管理了。创业者世代的井深先生，盛田先生，还有大贺先生等都已经习惯了。这是我在这10年给各种经营者做辅导时得出的道理。
可惜我在媒体里能看到的，现在索尼的管理层里面，就没有那种人。他们经常在那里说着「我做了，是我」这种推销自己意识的话，根本没有让人感到有交给现场的感觉。因为他们必须要达成目标的数字，以及成功主义的管理是必要的。
当然，现在索尼优秀的人才是很多的。他们毕业于优秀的大学，成为社会人士之后却受到上司们不合理的对待下，把自我给扼杀了。这种成了纯粹上班族却很优秀的人还是有很多的。但是只有这种优秀的人才，心流管理是回不来的。

外部人员想出来的「数字 梦想 小孩」

记者：出井先生作为经营管理高层的时候，真的没有人能够向他提建议吗？

土井：那时候我因为离管理层比较近所以说些真实的事情吧。就如刚才所说的他要成为他自己心目中的英雄，所以他周围都是一些唯唯是诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。所以我想这就是让索尼最后走向危机的开端吧。
那些上司说什么就做什么的工程师就是三流啊。以前索尼拥有很多的工程师，他们不会都听上司的话，有想做的事情就瞒着上司做的奇人（随身听之父大曾根幸三先生开发随身听的时候也是瞒着上司大贺典雄先生）。他们以武士一般固执的信念，对认为正确的开发就会死脑筋地去做。但是当这些三流工程师和官僚嘴脸的事务员在出井先生周围安定下来之后，这些想要开发新东西的工程师就看不到光明了。这种状况变得随处可见。
还有出井先生特别重视的咨询服务公司，每一年他都向对方支付大笔的钱。那句「数字 梦想 小孩」就是那些外部咨询的人士想出来的东西。出井先生开始的时候支付的咨询费用一年只有600万日元，后来到他退任CEO也就是2005年的时候，那一年居然高达3000万日币。为什么我会知道这个事情？那是因为一开始的时候他的智囊团是在我手下的，而那些咨询费是从我这里给钱的。
后来在公司内部的强大压力下，咨询费用支付不了，连我这个分公司的董事位置都差点坐不稳了。公司董事会对于出井先生在咨询费用上这么花钱都吓了一跳，感觉这钱用得就跟自己无关似的。最后出井体制快要完结的时候，追究那笔咨询费到底是怎么样用掉的事情，把他搞得焦头烂额的。

「网络战略」这句话源于乔治吉尔德

土井：最开始的时候我把咨询公司开出的报告都看过了，但是不管哪一篇都很糟糕啊。只要是索尼研究所的人都知道，他们只是用时下流行的语言去预测将来罢了。索尼社内本来就有着最先进的技术，能够正确预测将来的人也比比皆是，但是却不被信任，只相信那些好听的外部三流报告，这——就是出井先生。
出井先生那句他喜欢的话「网络时代已经来临」也是以乔治吉尔德的话为中心，不过是卖弄当时流行的言论罢了。他在社内外强调的「网络时代已经来临」不过是看了那些三流咨询报告照抄吉尔德的话而已。因为我和周围的工程师们都已经看过吉尔德的英文原话还有著作。而且我们不只看了咨询公司的东西，还有原文，所以我们连本质都掌握了。
就这样，在索尼的公司内部会议上，出井先生拿出那些三流咨询公司照抄来的报告来炫耀「你们知道吗，现在已经是网络社会了，你们不知道吧」然后工程师们就说「这不是常识么，早知道了」这样来扫他的兴。因为周围都是些唯唯是诺的人，没有人给他指出问题。就连「工程师都知道的事情」这个问题都没有人给他指出。于是出井先生他为了改革就走上了他认为唯一正确的错误道路了。
从那时候开始，渐渐地索尼公司内部就变得很奇怪了。就算世间已经不流行吉尔德的话语，但出井先生还是趋之若鹜。业务本部说要用网络管理来让旧有的东西改变，不如说是把旧有的东西破坏掉。出井先生喜欢世人的评价，他也有用网络的事情来影响股价也说不定。但是看着公司内部会议那嬉闹一般的情况，看来他真的是很信任那些咨询报告啊。
但是最令人觉得不可思议的就是，公司内部本来就有很多对网络很熟识的人，为什么对他们的话都不听不闻。而是只信任他身边那些三流的咨询，三流的工程师。然后把索尼带上了一个怪异的方向，于是2003年4月就迎来了索尼震撼。

「能不能让出井先生接受心理咨询」

土井：那时候索尼表现出奇怪的事情是，心理咨询的故事。
索尼震撼的时间是2003年4月。而在那2年前，隶属于索尼人事部的心理咨询师来我这里商量了。因为我写过荣格的书，那时候她来我这里说「索尼公司内部患上忧郁症的员工以非常快的速度在激增，这事情非常严重」。因为索尼突然采取了令人不习惯的合理主义经营管理模式，所以从2001年开始患忧郁症的社员就急速增加了。
根据她的分析，社员们得忧郁症的原因在于「可能是出井先生给的压力太大了」。因为病源就在那边，就算把得忧郁症的社员治好或者给有征兆的社员做开导，问题还是不会解决的。因此我们商量了，要不要给出井先生做咨询，让公司的氛围换一下。因为那是营业额达上兆亿日元的公司高管，所以这心理咨询也不能怠慢。于是我们想能不能让荣格派的心理学者河合隼雄（当时是日本文化厅长官）和出井先生做一个谈话，然后趁机给他做一场心理咨询。那是因为人事部的心理咨询师就是河合先生的弟子，所以才产生了这个想法。不过最终因为河合先生是以演讲会举行，而且出井先生也没有到现场，所以没有解决根本的问题。
出井先生给部下带来压力时，他会说「你们要听我说的做」。话是那么说，但是在实际做业务的时候总会出差错的。于是那些人就抱着重大的责任感，渐渐变得忧郁起来。我的观察是出井先生对部下的压力应该来源于他的自卑感。因为像他那种显示自我存在感的做法，在心理学上面是自卑感的作祟。我想对出井先生来说能释放自卑感的心理咨询是有必要的。

「网络是毁灭恐龙的陨石」

土井：出井先生他自己也很焦急，本来是用大量的外部咨询公司，然后如他所说的改变索尼。他尝试着要把索尼现有的业务都变为网络化。于是就在几个公司里号召进行网络化了。「网络是毁灭恐龙的陨石」「这样下去索尼要完蛋的」这些话就是那时候出现的。
出井先生因为被世人瞩目着，一方面却拿不出成果，那真的很没面子。于是他渐渐焦急起来。想要改变索尼的组织，卷进来的只有三流的工程师，而优秀的一线工程师却不卖账。越是尽心尽力地去做，就越给一线的员工带来压力，患上忧郁症的员工增加。这些支撑着公司的一线人才没有完成业务，于是一线的干部或工程师又被管理高层责骂，于是成为了一个循环。
就这样索尼的心流管理被彻底破坏了。
2年之后索尼就这样掉进了索尼震撼。这些外部看不到的问题终于表现出来了，这就是2003年4月的索尼震撼。背离现实的理想，最终以残酷的业绩数字表现出来了。索尼震撼后媒体对「索尼神话崩溃了」进行炒作。但事实是，索尼的崩溃不是从那个时候开始的。那是经过长年累月渐渐形成的。
这就是索尼震撼前的环境。因为我是索尼的内部人员所以才有这样实实在在的感觉。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:24

索尼衰落真相调查(17)：心流管理的日本实践

以下是采访原文：（原标题「日本足球代表队也采用了索尼经营方式」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）



记者：土井先生本来只对研究开发感兴趣，现在却开展经营塾。为什么会对经营管理产生兴趣了呢？

土井：那是索尼震荡的第二年。我见了创立心流概念的美国心理学家米哈里·齐克森米哈里先生，那就是我提倡心流经营管理的源头。
在美国有一个Ted大会的活动，为了一探究竟我就前往那边出差了。碰巧的是齐克森米哈里先生也在那里做演讲，刚好那时候我对他的研究有兴趣。为何对他的研究感兴趣，这要从索尼社内患忧郁症的社员急增这事情说起。那时候和人事部的心理咨询师商量过后，我做了各种调查然后就知道齐克森米哈里先生了。我觉得越是理解它提倡的心流现象，就越是能解释清楚索尼变奇怪的原因。
那时候因为我还是索尼的干部，所以动用了各种人脉才和他进行了谈话。所以不只是听了他的演讲，还利用聚餐时间跟他进行了交流。深有同感的地方是，齐克森米哈里先生说的进入心流状态后不只是在工作精神上高度集中，而且有时候好点子会如泉喷涌。因为我负责开发的CD，「NEWS」工作站，AIBO也是这样的。不只是我，开发组的大家也是这样。虽然我们自己称呼叫「燃烧的团体」，但确实是如齐克森米哈里先生所说的心流状态。

记者：那你们当时说了什么？

土井：因为我以自己的实际经验作为假说，里面不够充分的就是「进入心流状态后感觉运气也好了」这个事情。所以我想趁着这个机会让心流学说权威的他来给我的假说点个头了。我们依照他的意愿找了一家日式料理点，可惜不愧是追求逻辑性的专业学者，他还是对我的话不予评论。我就一直粘着，提了NEWS和AIBO开发时候的例子。每一次集中精神达到心流状态后就会在某个很好的时间段进入状态了。普通的工程师聚集在一起之所以会诞生出一流的工厂，其原因就是想法也会如泉水一般喷发而出。
而我主张的是进入心流状态后，不知道为什么「运气会变好」。例如某个计划必须要用到的人才会在正好的时候出现，新产品所需要的零件也会在正好的时候发售等。我经历了很多次，一旦埋头进入工作后运气会变得很好。
所以我不断的问他「每当进入你所说的心流状态后，运气就会不可思议地突然变好。这些也是心流的特征之一吗」。不过他也很顽固，绝对不会说一句「是的」。于是他反复说「的确，进入心流状态后人的精神就会变得开放起来，所以可能会觉得运气变好了。但是我作为一个学者我只会说一些符合逻辑的话。假如学者说了那些（不符合逻辑的）话，那么作为学者的生命也走到尽头了」还有一些无关重要的笑话。
是啊，感觉这顿饭吃的很遗憾。但是……正当我要放弃「我想要他给的答复」的时候，他突然说出不合逻辑的话了。他还在那里一直强调着「正因为是学者才只能说符合逻辑的话」。

「自由阔达」让组织产生活力

记者：「不符合逻辑」？

土井：齐克森米哈里先生说了「今天能遇到你，我觉得是因为“共时性”」。所谓共时性就是毫无预感的，但是有意义的巧合。这就不是符合逻辑的话了。我本想吐槽他「你不是说了，只说符合逻辑的话吗，为什么要说这种话呢」但是我还是忍住了。
后来我才知道齐克森米哈里说的共时性的意思。因为用餐过后，他想要发表的PPT里就引述了索尼创立意向书里的内容。而在这之前居然能和我这个索尼的干部用餐，真的让他感到了一种共时性。
具体的内容就是「让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂」。这句被翻译成英语并放在了齐克森米哈里先生的第一张PPT里面。然后他在我面前说了「这就是让组织进入心流状态并且发挥活力的经营要点」。这就是索尼意向书里的「自由阔达」啊。我愕然了。

走向合理性管理的日本，以心流管理为目标的美国

土井：索尼也好富士通也好，以前的日本企业都是在自然的环境中产生心流状态去管理公司的。事实上那就是日本企业的优点。但是，从那个时间段开始，日本人就盲目地信奉外国的经营手法，认为「日本的做法已经过时了，应该转向最先进的美国式经营管理」。就如大家所看到的，随后索尼和富士通就变得很奇怪了。索尼震撼的1年后，我在美国知道了一个令人震惊的事实，这次美国居然开始留意到索尼创业时期的长处了。这真是如同我们的拿手好戏被人模仿了一样难过。
90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处心流经营管理模式渐渐抛弃掉了。然后索尼就开始凋零了。相反到了2004年，美国的学者对美国经营者说让组织产生活力的心流管理模板在日本存在过，而且还摆明提到了「索尼创业时期」。
真的，我当时很想大喊「去你妈个×」。90年代后半期以后，索尼到底是干什么了！只是令人感到悔恨。

唯一对土井报告有反应的经营者是……

记者：的确是很讽刺的一件事。美国的合理性经营管理的确有值得学习的地方，当时日本企业把自己优秀的地方以及应该改变的地方都改变了。90年代后半期，这也在索尼身上发生。

土井：从那时候开始，我作为一个只爱开发的工程师也打算认真地学习经营管理了。于是我在会议上遇到齐克森米哈里先生后立刻写了一篇为「连美国这个合理性经营的创始国家，都开始注目索尼创业时期的心流管理了。索尼现在应该改变管理方式」的报告，交给了当时索尼副社长以上级别的人。
但令人悲伤的是管理层的人完全没有反应。而且因为报告是从正面否定了出井先生出任社长以来的做法，所以在出井先生还有管理层的领导下完全没有受到重视。不过有一个人看完我的报告之后给我打电话了，那人就是大贺先生。他在电话里面说「报告写得真是很好啊」。他是以退居管理一线的顾问的立场和我说的。
回过头看，其实那时候开始大贺先生和出井先生的战争已经开始了，那是2004年4月的事情。经过索尼震撼后出井先生企图用QUALIA计划来挽回颓势，最终也失败了。大贺先生开始对索尼的将来感到不安，他后悔选了出井先生作为后继人。当时索尼副社长级别以上的人就只有大贺先生对我的报告有反应，真的很悲伤，真的很希望管理层里能多一个人对我的主张产生共鸣。

「我已经该做的都做了」

记者：那现在回头看，除了写报告以外，为了阻止索尼继续走错路你还做了什么吗？

土井：那时候我已经离开了AIBO和QRIO的开发现场有一定时间了。已经决定辞退索尼干部职位，走向新的研究所。我以齐克森米哈里先生的研究为基础写了有关索尼凋零的分析报告提交到索尼的管理层那边，我已经做了我应该做的事情。
因为大贺先生已经读过我的报告，估计他后来向管理层说了报告的重要性，并有所行动。但是什么都没有改变。当时索尼里面掌权的人就是那个样子，索尼要走向歪路那是谁都阻止不了的。那个时候大贺先生和出井先生之间的关系，明眼人都能看出来正在恶化。大贺先生就算亲自行动都无法修正索尼的轨道，所以我那时候怎么呼喊都已经没法阻止索尼的崩坏了。

日本足球代表队与索尼创业时期的共同点

记者：土井先生开的管理塾上正在给中小企业的经营者做辅导吧。有把索尼内部看到的东西教授给大家，然后做出成绩了吗？

土井：参加课程的人不只是中小企业，连体育界的领导也有不少人参加。我写的《命运法则》（一本心流管理学书）被日本专业棒球队前教练、将日本火腿斗士队推向高峰的福岛大学的白石丰教授大量购入，然后转送给队里面了。天外塾虽然是在2005年成立，但是2007年的时候白石教授和后来任日本足球代表队教练的冈田武史就来过这里了。冈田先生当时说了日本足球代表队以管理型的手法得到了高速提升，然而要想和欧洲还有南美这些世界足球大国竞争，这样下去是不行的。
冈田先生上过我的心流管理课后就成了日本足球代表队教练了，于是他就在那里将心流管理运用到日本代表队上去。心流管理是信任的管理。他把这个运用到足球管理上，然后让选手们发挥自主性。只是要把原来的被动型管理转到重视自发性的管理模式需要时间。到2010年春为止日本代表队进入低迷，受到了媒体的问责。
因为我和白石教授都给冈田先生出过有关心流管理的建议，所以那个时候连我也受到了媒体的攻击。但是冈田先生和我说要把心流管理植入到选手身上花了很长时间，现在队伍不用一一等命令，在危机的时候都能够自己行动。本来冈田先生他就不喜欢只会听从命令的队伍。他确信着，教练出示了基本的方针和战略，在危机的时候选手们能够随机应变地自己去思考并且实践，这样的队伍就会更强。这就是索尼创业时期的做法。

管理过多会导致组织不能行动

记者：冈田先生学习了心流管理后给选手们做了什么样的指导啊？

土井：冈田先生为了让心流管理植根于日本代表队，所做的其中一个事情是「自言自语作战」。例如，给小孩说「你快学习去」的时候，往往会出现反效果，小孩变得不愿意学习。这种现象叫做NLP。因为「你给我学习去」这个印象已经存在于一个叫大脑新皮层的地方。然而人的行为是受到一个叫“旧脑”而不是大脑新皮层的地方，于是就不会全盘接受命令地去行动。
「你给我学习去」这个说法也隐含了「你这个人根本就不会去学习」的意思。这个隐含的意思已经植入了旧脑里面去了，所以不会去做多余的行动，被这样说过的人就会不知不觉地不去学习了。也就是说以「指示和命令」为中心的管理型行为做过火的话就会不知不觉中变得不按指示工作，组织以及小组的能力就会变弱。
冈田先生所制定的基本方针就是「简单传球」。这个指示被彻底运用后选手就算脚下是空的，都会做出传球动作。然后怎么样去改变呢。虽然方针是简单传球，但是前面没人的时候还是需要选手们随机应变地「能带球时就给我带球」。只是说了「能带球时就给我带球」就会带给选手命令的效果，而并没有任何改变。
于是冈田先生就推出了「自言自语作战」。让队伍看比赛和练习录像，其中一个选手就会感觉到自己前面无人防守的时候带球是很好的。看着这个然后在其他选手面前自言自语地说「这球带得不错啊」。
就这样的自言自语之下，和命令不同，不在大脑新皮层进行解释而是直接进入旧脑。听到这些话的队员们就会本能地自己带球。因为采用了这个方法，选手们变得能够自行判断做出行动。这就是心流管理的重点啊。然后冈田先生率领的日本队在南非世界杯大赛里夺得了16强这样的好成绩。白石教授率领的日本火腿棒球队和冈田先生率领的日本足球队就是用索尼创业期的心流管理出了实绩。
我也给平井一夫先生送了几本我的著作，我期待着索尼终有一天会醒过来。这个有点啰嗦，还是要靠领导自己醒悟，组织才能回到心流管理的状态。而要回到那个状态，就需要很长时间了。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 20:28

索尼衰落真相调查(终)：斯人已逝，徒留空悲切

编者按：
漫长的连载终于结束了，感谢大家一直以来的支持，感谢日经BP的记者带来如此具有价值的报道，也感谢译者一直以来的努力付出。在最后一天的采访中，土井利忠谈到了三位大名鼎鼎的索尼创业时期代表人物，盛田昭夫、大贺典雄以及井深大。始终在怀念过去的同时，也指出了索尼创业时期的一些问题。当聊到井深先生时，土井先生回忆起了那天在成田机场得知井深先生去世时的情景，在回家的路上他一直放任地哭。写到此处，记者宗像诚之宣告了系列连载的完结。



记者：土井先生学习了管理学后，自己开了经营管理塾，你再次分析索尼后有没有找到导致索尼凋零的新原因？

土井：那是有的。我在索尼的时候的确是有些问题根本没有察觉到，后来我学习了经营管理并且从经营塾里和很多的经营者接触后，我才发现了一些事情。索尼的管理在出井先生的自卑感下产生了急剧的变化，而归咎起来可能是在创业时期就有的问题。
我在索尼的时候，因为井深先生和盛田先生代表的是索尼全盛时期的理想，所以大家都崇拜着并信奉着他们的做法。创业期的索尼有着高速的成长，那是因为有着能够让工程师自身能力充分燃烧环境。我想正因为那样才埋下了祸根吧。

扎根于创业时期的工程师至上主义

记者：创业时期就埋下的祸根是什么啊？

土井：可以说是研究开发至上主义吧。比起管理业务等部门的其他业种，可能过于重视工程师了吧。不是说全部的工程师，而是有一点才能的工程师，越是优秀就越是被厚待。我离开索尼后冷静地去看，对工程师的厚待可以说是已经到了扭曲的程度也说不定。我作为一个开发过很多东西的工程师，也是得到了最好的待遇，这些事我还在索尼的时候根本就没有发现有什么不对。
说一个比较简单的例子吧。有人觉得，大曽根先生等人认为业务和管理部门就是最底下的身份一样。大曽根先生对于研究开发十分的执着，他认为作为一个厂家最重要的就是工程师。他看扁业务部门的人，更加看扁管理部门的人。他的理由是这些人只是看着数字去管理而已。现在想起来，那种氛围笼罩着整个索尼公司内部。例如业务部的负责人拜托「去和零售商的社长打个招呼吧」，大曽根先生最终还是没有去。那是因为大曽根先生觉得「不低头求别人就卖不出去的奇怪东西，不是我应该做的」。我做的东西就算不用跑业务也能卖得出去。不是说高傲到谁都不给面子，而是也分类型就是了。大曽根先生对于生产部门还是给面子的，但是另一面却对业务和管理部门就很冷淡了。事实上索尼公司内部全体都有着这样的气氛。
而井深先生并不是那个样子的，他对于技术人员还有跑业务的人都是一视同仁的。技术系的人才和喜欢聊技术的井深先生接触的机会多，所以没有感觉到上层人士的意识。那是因为井深先生在人品方面也很好啊。
过度优待工程师是在那之后的时代了。盛田先生负责了业务方面，而不是技术者的大贺先生成为最高层后虽然有点减弱了，但还是根深蒂固地遗留下来了。

「出井先生被植下了自卑感」

记者：出井先生是做过业务的吧……

土井：出井先生就是在那种环境之中工作的。工程师们说的比什么都重要，要什么就有什么的时代。出井先生待在欧洲的业务时间长，长期在那种环境下被欺负，可能会带点羞愧吧。而且被工程师们私下说「根本就不懂什么叫技术」，这种自卑感就油然而生。
然后他被选为了社长，成为了管理高层后，到那时候为止的自卑感就发挥了很大的作用吧。被媒体捧成了优秀的管理者，这些自卑感就成为了优越感了。而在心理学里面自卑感和优越感两者是分不开的。在他成为了社长后每次开会议就能看出来，「你们到底在做什么，新时代的索尼就应该是这样的」这些出井先生说的话以及态度都可以看出他心里的想法。索尼曾经是技术系的人才看扁业务的人，这些都在出井先生的心里转换成自卑感，可能就是索尼迷失方向的原点。所以技术系的人才看扁业务的人，这种氛围是索尼创业期的病源吧。
在索尼的时候我根本就没有考虑过这些问题。但是退出来后，我自身以一个技术员的身份发挥作用，分析了索尼创业期的心流管理并且以开塾的方式活动后的10年，我才发现了这个问题。高速发展的索尼黄金期事实上埋藏着病根。不过是多那么重视开发的生产商，对于工程师过度重视的组织还是有那么一点点走偏了。

「盛田先生瞪过我一眼」

记者：你和那些创业者时代的人们共事时，有没有什么特别的回忆？

土井：井深先生，盛田先生，大贺先生，这3个创业者时代的高层和随后的经营者们不同的地方在于，他们都是会很好听别人说话的人吧。只是他们各有各的不同而已。
盛田先生带着意识地听别人说话，是那种「善于聆听」的人吧。一边有意识地毫无遮掩地听别人说话，然后一边在对话的同时把真正有用的话引出来。以前软银的孙正义（软银创业人）先生带着一家美国的电脑销售公司Businessland在日本展开活动时，和盛田先生见过面。那时候Businessland的领导还有软银孙先生，盛田先生，还有我这4个人以前互相说话了。那时候Businessland的领导说话内容太长，我开始听漏了。
于是盛田先生用非常恐怖的眼神瞪了我。那时候我就注意到了，盛田先生正努力地听着别人说话。虽然在会议期间没有说什么，但是那个可怕的眼神就是在教训我不要听漏别人说的话。
80年代末的时候软银还是一家经营软件产品流通的公司。那时候索尼正在发售工作站「NEWS」，所以和做软件流通的软银也有商业上的来往。

「盛田先生倒下的瞬间我就在他旁边」

土井：盛田先生是我每周二的网球伙伴，所以盛田先生在打网球倒下的那时候我也在场。那时候盛田先生开始自言自语地说「发不出高球了」，网球从手里掉下来后就捡不起来了。因为他的样子很奇怪，于是我就说「盛田先生休息一下吧」。虽然盛田先生坐在我旁边，但是他却渐渐地身体往一边倒。于是我就扶着他，开车送他回家了。那时候我根本没有想到居然会变成这么严重的一件事。
盛田先生之所以会在每周二打网球，那是因为周二早上有常务会议。他说反正也得很早过来，那就在常务会议召开前打个网球吧。其实在那之前就有时候会和盛田先生一起打网球，在工作上也有一些来往。

大贺先生的口头禅是「Just do it!」

记者：大贺先生也是一个善于聆听的人吗？

土井：大贺先生也是一个善于聆听的人，但是形式却不一样。去找他商量或者是有项目求他放行的时候，他都会先找自己觉得有兴趣的部分谈起。整个谈话时间里面有8成是他一个人在说话。忍耐下来后，只有2成时间用于说明，然后求他这种感觉（笑）。当然听大贺先生说话，能听到他其实也在说这边的事情。
然后当他接纳了要求，并且决定要把计划推行的时候，他总会来一句口头禅「Just do it！」。他的话是「既然你那么想的话那就放手去干吧」。这也是心流经营的一种吧，大贺先生也是实行一种信赖的经营。

「大贺先生和工程师们认真交流了」

土井：虽然为了让方案通过而要对大贺先生进行各种各样的说明，但是我一直都记得一件事，那是我和研究所开发非触碰式IC卡「Suica」时候的事情。索尼收购美国电影公司那时，正是公司财务变得非常吃紧的时候，公司里面传出应该把非触屏式IC的开发研究计划预算进行削减。这件事源于Suica计划的研究经费太高。非技术系的人做着业务区分的事情，于是把这个计划也列入了成本削减的对象里面了。
而我为了不让这种事情发生，于是直接跑到大贺先生那去，并且主张「电子钱包的时代肯定会来的，所以这个研究计划的成本不能削减，应该持续下去」。大贺先生最后理解了我说的话，然后就说了「Just do it！」。
大贺先生曾经是和我一起开发CD的战友。那时候我们经常意见有冲突，然后就停止争论了。我们两个人意见不同的是，CD的bit数究竟是14bit还是16bit。14bit能够发挥高品质的音质，所以索尼方还有荷兰飞利浦方支持用14bit。但是我是两家公司里面唯一一个主张16bit的人。16bit的话录音所用时间短，而音质也好。所以欧美的音乐人就支持我这一边。
于是荷兰飞利浦就向大贺先生投诉「不用14bit的话会延误开发的计划，土井一个人在那里主张16bit简直就是妨碍了计划的进度」。于是大贺先生就到我这里说「为什么你要那么在意16bit，14bit不也是很好吗」，但我还是没有退让。
这个有点像之前有关AIBO的争论，但CD开发的争论和AIBO以及QRIO开发时的争论是不一样的。这次的管理高层就算遇到和自己不同的意见，最终还是会尊重开发现场的工程师们的想法。大贺先生就算遇到他人的意见和自己不一样，只要道理说得过去，那么他就会尊重他人的意见。就算看起来像是吵架的讨论，也是在毫不动摇的信任感中进行。所以他从没有利用过管理高层的权限来强制停止开发计划。他是一个有气量的人啊。

井深先生恳切地说「反对你的事真的很抱歉啊」

记者：土井先生是一个工程师，在那3个人里面井深先生应该是接触最多的吧。

土井：井深先生真的是一个特别善于聆听的人啊，他简直就是自然而然地去听别人说话。只要是关于技术的，不管有没有兴趣，他都会听着别人说。他会问「到底成了怎么一回事」，等对方回答了之后又问「哦哦，然后呢」，一步步地把话题挖深。他用这种自然而然的说话技术在开发现场到处溜达，然后把公司内的想法全部很好地收集起来。
关于我和井深先生接触的回忆太多了，但是要说在工作上的事情的话，还是要从CD说起吧。事实上开发CD的时候井深先生他是反对的，因为井深先生是一个喜欢模拟技术的人，他相当讨厌数字技术。虽然是这样，但是井深先生却从来没有说过「你给我停了」这样的话。CD开发成功的时候，井深先生他恳切地对我说「那时候反对你真的很抱歉」。井深先生他是一个能够分清是非，并且承认错误，有着大气量的人物。他和那些为了自己的面子一直去反对别人，甚至商品化后有希望的业务也要摧毁的管理高层不一样啊。
对井深先生的回忆里，有一件事是最强烈的。我还记得那一天是几月几号，根本忘记不了。那就是美国时间1997年12月18日。

「井深先生期待着AIBO的测试」

土井：那是我在美国出差的最后一天，我当时在美国的旧金山国际机场。我走在机场里的时候，不知道为什么井深先生的样子突然很清晰地浮现在脑海中，感觉他好像在笑着。我当时看了一下手表，记得是11点半左右。因为是一件很少有的事情所以我左思右想的，突然想起来一件事情。
那是去美国出差的1年前。我当时开发了AIBO，抱病在身的井深先生还是来参观AIBO试验机的测试了。但是那天他的身体情况很差，所以还没能看到测试他就回去了。病情已经如此的严重还要过来看测试，可以知道井深先生是多么期待AIBO的到来了。现在想起来我可以拿着AIBO的试验机到井深先生那里去的，但是由于繁忙所以那个时候我没有想到那么做。
在旧金山国际机场搭乘飞机的时候我就想「这感觉正是时候啊。井深先生他应该期待着想要看到AIBO吧。回到日本以后要立刻给井深先生打电话决定日期」。但是当我到了成田机场以后就出现了超出我想像的事情，就是井深先生已经去世的消息。到达成田机场后，过来迎接的司机手上拿着写给我的信封。打开一看原来是井深先生已经去世的通知，去世时间是12月19日3点38分。把日本时间和美国西海岸的时间进行换算，正好是我在旧金山国际机场回忆起井深先生的时候。
怀着「井深先生对AIBO那么地期待，但是居然没有让他看到，真的非常对不起」这种后悔和「最后居然还过来打招呼了，真的很感谢」的感激之情，两者一拥而上。从成田机场回去的路上一直在放任地哭。我入社以来和井深先生的每次交流和对话都浮现于脑海中。
这就是我对井深先生最后的回忆。
（完）

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作者: ryudo123    时间: 2017-6-6 21:00

只要有索饭每天在论坛给别人扣扣祭扫给索饭加价祭扫，索尼就不会灭亡！

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-6 21:03

cell确实很可惜，放弃硬件核心技术实在鼠目寸光，扼杀自己的未来

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作者: jun4rui    时间: 2017-6-6 21:09

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太长了，看到1/3，慢慢看，不错

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作者: cloudian    时间: 2017-6-6 21:13

只能事后诸葛亮一下了……大企业病，日本企业通病：低估了中国的经济成长。以索尼在8、90年代开始在大陆建立的良好的品牌认可度，稍微重视一下中国市场，就不至于丢了电视、电脑和手机这几块。质量参差不齐，价格迷之高企，更新换代慢……

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作者: tainey    时间: 2017-6-6 21:13

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mkyu

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作者: iou90    时间: 2017-6-6 21:16

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看完编辑

很长 非常好的文章
四位受访者各有自己的想法 也不约而同的指出了一致的索尼曾经辉煌的关键与当前衰落现状的弊病 比如都表达了对AIBO这个产品的惋惜 都不太待见出井

丸山认为是个公司都会完
即使百年的公司核心业务也已经很不一样了 还认为索尼是高级玩具公司 以后完全放弃电子业务转向娱乐也不必大惊小怪 也讲了不少跟平井有关的故事

伊庭觉得索尼没落的开始或者说创业者时代的结束是以出井出任社长为标志的 技术人才来经营公司对索尼来说还是很必要 现在的索尼公司没有企业理念 缺乏愿景

大增根则是以曾经身处一线社员环境的经历讲述如何管理才能激发创新 一些管理艺术吧  有意思的是他完全不认为索尼是玩具公司 也正是他对久多的意见导致了ps没有sony的名字 从伊庭所言得知作为有钱少爷的盛田的那些金融，音乐，电影投资确实让坚持以电子技术为核心的大增根很难理解呢

土井作为AIBO的父母，是个机器人狂热爱好者吧 记得阿童木的诞生日 他指出是出井 "机器人是19世纪的科技" 这种荒谬短视的判断扼杀了这个前景无限的业务 甚至之后还叫停了两脚机器人QRIO项目 他还建议出井去看心理医生 简直夺子之仇了快  可能同为技术人 他与大增根都不断的在强调索尼曾经拥有的那种工程师精神以及让这种 混乱而有序 的状态帮助公司成长的管理文化 土井近年也一直在推行这种管理理念 土井还提到后来出井的种种问题 sony shock 竟然可能是因为出井受到索尼早期工程师地位最高这种文化影响而产生的自卑感 可以说是十分自傲了 也可能是土井作为老员工深刻的理解到出井与索尼创业的三位元老盛田井深大贺相比实在相去甚远吧

伊庭与大增根还有土井都比较详细的阐释了索尼的经营理念：自由阔达愉快的理想工厂->谁都能自由地去思考发言->心流管理

四位都谈到目前的索尼没有战略只有战术 短视 没有很好的投资未来 缺少具有眼光的高层，索尼的下坡路估计还很漫长吧

本帖最后由 iou90 于 2017-6-6 22:35 通过手机版编辑

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作者: DEKU    时间: 2017-6-6 21:17

这个需要mark一下

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作者: iou90    时间: 2017-6-6 21:18

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还有六段啊 做完家务继续看！

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作者: dante888    时间: 2017-6-6 21:23

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里面讲了不少姨夫和豪斯的故事，记得腻大曾经狂吹过豪斯

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作者: jxljk    时间: 2017-6-6 21:30

引用:

原帖由 小悟空 于 2017-6-6 21:03 发表
cell确实很可惜，放弃硬件核心技术实在鼠目寸光，扼杀自己的未来

这个不是索尼能左右的  说实话 就是IBM不行了  后来连苹果都放弃了

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:37

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还有点跟这个系列相映成趣的久多良木健的传记

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:37

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久多良木健个人履历：（原题目：枭阳传-创造PS的人们［摘自PS10周年纪念专集］）

　　久多良木在日本是一个非常罕见的姓氏，据说该姓氏的来源可以追溯到安土桃山时代朝鲜归化民，因其家族世代聚居于北九州熊本城外的久多良木町从事各种商业经营而得名。久多良木健1950年生于东京都江东区，其父久多良木武次幼年随家族移居日占区台湾，并毕业于台北帝国大学，他和亲戚合资开设了一家名为新高堂屋的大型书店。日本战败后，久多良木全家被迫归国迁居于东京郊外，迫于生计的缘故不得不在家中开设小型印刷工场。久多良木健就出生于印刷机械轰鸣声和油墨气息混杂的陋室中，并伴随着这样恶劣的生活环境逐渐成长，我们现在很难想象他童年时代所面对的艰苦境遇，每一天全家族的人们都在为衣食辗转忙碌，印刷机在凌晨五点准时开始工作，直到深夜十一点才结束，休假或闲游简直成为了奢侈的代名词。

　　久多良木健的小学乃至中学时代，他每天放学后必须完成的工作是用自行车帮助家里把完成的印刷品送达各处，经常累得来不及脱去汗水湿透的外衣就倒在床上沉沉睡去，在他整个童年时代最美好记忆的便是难得一次的全家出门郊游。父亲曾对久多良木健说：“生意人是绝对不能够停止工作的，必须时刻对自己从事的事业保持着高度热情。”这番话在他幼小心灵中留下了难以磨灭的印象。虽然每天放学后协助家族事业经营令久多良木健几乎从来没有任何温习功课的时间，但在小学期间除了社会学一门四分以外（注：日本实行的五分满分制），其余各学科均名列前茅，而体育学科则因体弱多病而免于考评。中学毕业时，老师曾经为久多良木健写下这样的评语：“阁下无疑是一个非常优秀的人，但是却欠缺与环境和人物的必要协调性，你应该做到经常注意倾听周围不同的见解……”这无疑是对久多良木健坚韧果决性格一针见血地评语,被他时时引为反省自身的座右铭。久多良木健考入了东京电气通信大学电气通信学部电子工学科，就在大学第三年首次进入实验室的同时，父亲武次因积劳成疾而病重住院，家族中多数人都希望他能辍学继承家业，武次则认为进入大公司担任职员才是真正具有未来前途的发展道路，于是久多良木印刷屋终因后继无人停止了运作。

　　久多良木健于1975年进入索尼集团。二战后诞生的索尼在当时日本还仅仅属于知名度有限的中型企业，久多良木健同一研究室的学生大多选择进入电电公社（现在的NTT）等国有企业或三井、三菱等财阀集团，惟独他选择成为了索尼的内定员工，其原因仅仅是偶然聆听了一次索尼创始人井深大先生在校园的演讲活动，他自认为该会社的企业宗旨非常契合自身的理想。1975年前后正值中东石油危机，业绩低迷中的索尼集团被迫采取了零录用方针，总裁盛田昭夫担心此举会造成未来人才断层的不良恶果，又改为了有限选拔体制，在例年内定名额中抽选特别出众的人物入社，久多良木健正是这些幸运儿中的一个。无独有偶，在今天的索尼集团中，和久多良木健同时期入社的特招员工大多数都在各领域中独挡一面，成为企业重要的骨干力量。那个春天的新员工招待会在东京品川的御殿山举行，高音喇叭的声音震得人耳朵几乎发聋，四处插满的红旗迎风招展，领导和前辈们热情地拉着新员工们发表着激励言语，小印刷作坊的子裔感受到前所未有的亲切，索尼成为了他毕生爱戴的事业温床。

　　理想与现实总是存在着很大差距。在很多外人的眼里，产品追求前卫时尚的索尼是一家锐意创新的未来型企业，但实际上该集团内部却同样存在着许多不足为人所道的陈腐和保守，许多胸怀抱负的年轻员工时常感到壮志难伸的郁闷。久多良木健最初就职于第一开发部，他入社后参与的首个开发项目就是液晶面板的设计，次年6月（1976年）成功开发出当时世界上首台100*80像素的背光式液晶电视的样机，这个开发成果比夏普等其他后来的液晶巨头早了整整十年以上，但是当时索尼集团主导的未来核心产品是基于独自的特丽珑技术开发的彩色电视产品，初出茅庐的久多良木健根本无力和那些前辈抗争，液晶电视技术被打入了冷宫（笔者附言：时至今日，索尼为当年轻视液晶技术付出了沉重代价，其所有液晶电视的面板不得不向其他厂商购买，连PSP的液晶屏幕也分别向夏普和三星订制）。在久多良木健甫入会社之时，一位颇有资望的长者就充满善意地告诫他“DIGITAL”（数码）是索尼社内绝对的禁句，当时该社领导层内部的许多元老始终将会社的核心经营业务定位于传统家电领域，对逐渐发展电脑数码技术充满了排斥感，特别是1984年以后MSX的大失败更是提供了他们安然自处的口实（注1：MSX是微软和ASCII为主导日本的家用游戏产业，联合日本多个家电行业巨头于1983年末共同推出的多功能个人娱乐电脑规格，索尼曾经推出数款对应机型）。虽然入社近十年时间里久多良木健在各方面都体现出过人的才华，但索尼社内轻视数码技术的氛围让他时时感到莫名的郁闷。

　　1983年圣诞节，久多良木健夫妇带着两岁的长子来到著名的秋叶原电器街，他准备选购一台家庭用电子游戏主机作为给儿子的新年礼物。电器店二楼的开放式陈列柜台上同时并排陈列着两款全新上市的产品，一款是索尼品牌的MSX，另一款则是任天堂的FC，久多良木健有意放开了原本拉着儿子的手，儿子立即和许多同龄孩童一起挤到展示着FC游戏《大金刚》的电视机前专注地围观，咿咿哑哑的兴奋叫喊伴随着鼓掌声响彻整个店堂，连久多良木夫妇这样的成年人也不禁被那样的景象所感动。经过直观的比较，久多良木健为FC主机优异的设计思想所折服，MSX需要8个点阵才能表现的图形，FC居然只需要1个点阵就能够实现。在外观设计上FC屏弃了所有不需要的周边，小巧的结构连幼儿都能轻易搬动并确保耐久性。当天晚上，久多良木健“霸占”了原本赠送儿子的FC彻夜不眠，《大金刚》和《挖金子》这两款游戏的丰富娱乐性也令他感触颇多。

　　第二年6月间，久多良木健参与了VHS录像机相关的VTR数码信号处理装置的开发工作，在当时的上司土井忠利取缔役的推荐下前往位于厚木工场内的情报处理研究所拜访前辈森园正彦，时任索尼副社长的森园氏是日本放送器材开发的先驱人物，他领军下的开发团队号称“森园军团”，不但号称索尼社内最强阵容，即便放眼整个日本业界也是个中翘楚。森园正彦对这个在社内以桀骜不逊著称的晚辈久仰大名，两个人见面后果然一见如故，当访问结束时森园特意让手下的情报处理研究所所长吉田博文带领久多良木健参观秘密研究成果，他对久多良木说：“这是个非常难得的好机会，有许多员工一生都难以看到一次！”谁也未曾想到，这个偶然的参观竟然从此改变久多良木健的终生梦想，甚至也完全改变了索尼未来的发展道路。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:39

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第一章、冲冠一怒：

　　“这……这难道竟然是真的?!”

　　在眼前的屏幕中出现了逼真的三维人物头像,可以自由地扩大缩小,并能够任意变形,时而旋转或滚动,时而又与周围的立体景物融合在一起……这样的视觉冲击对于久多良木健来说是平生从来没有遇到过的，他被深深地震撼了，很长时间都惊谔的说不出话来。吉田博文不无得意地告诉他这个代号为“SYSTEM G”的系统是一个DSP数码信号处理装置，是索尼厚木开发基地秘密研究3D数据压缩技术和NETWORK最先端技术所取得的最新研究成果，在当时全世界处于非常领先的地位。久多良木健的脑海里忽然闪过了这样的念头：“如果能够把FC和SYSTEM G两者的设计理念有机结合在一起，那将会创造出何等伟大的商业产品！”他立即向森园正彦请求转属情报处理研究所，森园立即和有关部门进行了接洽，数天后久多良木健就离开了原先的第一开发部前往厚木基地工作。

　　大凡世间的技术者，其最高梦想无非是获得相关科学奖项的殊荣，而一般企业经营者则往往又缺乏科技发展前景的洞察力，久多良木健作为一个普通的技术人员，却对尖端技术的商品应用化抱有非常高的热情，这充分体现出其拥有与众不同的技术性经营者的气质。进入情报处理研究所以后，久多良木健有了如鱼得水的感觉，几乎每一天都能接触到世界最尖端的数码新技术，他的眼界和能力因此不断飞速成长。不过在索尼集团其他部门的同僚眼中看来，久多良木健越来越成为一个狂热鼓吹数码技术的异端儿，对之只能望影远避。

　　1986年4月15日，久多良木健第一次来到京都任天堂本社洽谈合作事宜，他在1998年曾经如此对《日本经济新闻》的记者说：“我个人一直坚信，游戏机一定会在将来的家庭生活中占据非常重要的位置，但当时索尼本社几乎没有人对此感兴趣，我一直试图将最新开发的技术应用在游戏机上，与任天堂的合作似乎是唯一的发展途径！”索尼很早就开始向任天堂提供游戏机硬件产品的配件，但轻视数码技术的社风影响下，过去那些前往京都出差的员工只当作是去古都休暇旅行，没有人试图去热心推销本社的最新技术，惟独久多良木健的访问带着某种特殊的使命感。经过一段时间的接触，久多良木健自认为对任天堂的现状有了足够了解，当时任天堂正全力推广FC的周边设备DISK SYSTEM，久多良木对这个最大容量2Mb且数据读取速度仅300Kb/秒的磁碟装置的技术含量颇不以为然，当时索尼等会社已经成功开发出了最大容量12Mb的3.5英寸规格磁碟，其数据读取速度更高达3000Kb/秒，他由此认为任天堂的技术人员虽然拥有创造热情，但对世界范围的最先端技术缺乏敏锐触觉，自己有必要向他们全力推销索尼的全新技术。

　　1987年，久多良木健终于等到了一个千载难逢的合作良机。任天堂开始着手开发FC的后继主机，久多良木健决心向该社推广索尼全新开发的PCM音源处理芯片，为此他反复向任社第二开发部本部长上村雅之等进行游说，上村经过考虑后同意让久多良木带来音源芯片前来测试效果。测试当日进行比较的是原定采用的雅玛哈制FM音源芯片和索尼制PCM音源芯片，测试结果却让久多良木颇感颜面无光，雅玛哈的FM音源芯片的表现效果居然略胜一筹。任天堂的技术人员经过了相当审慎的考量，他们认为SFC主机必然是一台长卖的畅销产品，其设计思想应该考虑到未来的发展趋势，PCM音源技术的可塑性显然远远超过了已然陈旧烂熟的FM音源技术，于是最终还是决定采用了索尼的产品。任天堂决定采用索尼产品还有一个其他原因；当时雅玛哈和世嘉属于紧密战略同盟关系，任天堂对此深感不快，选择技术力更加的雄厚的索尼倚为臂助也是明智的选择。久多良木健成功实现了索尼和任天堂的技术合作，首批定单额就达到了30亿日元左右，两社进入了历史上蜜月时期。索尼于1989年正式成立了由久多良木健负责的HOME VIDEO事业部，专门开发家庭用大规模集成电路（LSI），积极参与了任天堂SFC主机的硬件设计，两社技术人员针对先期发售的世嘉16位主机MD的硬件结构作了彻底的解剖从而掌握其弱点，SFC主机增加了MD所不具备的扩大缩小机能，索尼专门开发的音效芯片可以同时表现8路PCM音源，最终SFC的硬件性能完全超越了竞争对手。

　　进入1988年，NEC和世嘉先后推出采用大容量CD-ROM媒体的游戏主机，出于战略牵制的考虑，任天堂也于该年9月举行记者招待会，宣布与索尼公司共同开发SFC用CD主机。索尼也于次月成立了VIDEO DISK事业本部，久多良木健担任PS事业室室长。CD主机的开发代号为“PLAYSTATION-X”（简称PS-X），PLAYSTATION预示着该主机拥有等同于工作站的高性能，X则代表着无限的未来。两社在1990年1月1日正式缔结了合作契约，索尼社长大贺典雄和任天堂社长山内溥两方最高企业代表均出席了握手仪式,在发表会中索尼特意演示了一段侏罗纪时代恐龙生态的DEMO影像，高素质的表现效果令到场记者和业内人士赞叹不已。至今为止，许多人还是为任天堂与索尼最终合作破裂的结局感到困惑，我们从久多良木健于1989年11月提交的业务报告书中或许能隐约窥测到部分端倪：“PLAYSTATION的市场定位，将来的家庭用数码娱乐终端，通过与任天堂的共同提携，以实现完全统一家用电脑规格的目的。最终的战略构想是有效结合索尼的AV技术进行全方位的展开，其第一阶段的战术是利用任天堂的游戏进行硬件普及，第二阶段是与市场推广中的CD、LD等融合并向第三方进行推广，进而延伸到出版和教育等其他领域……只要成功确立了CD-ROM为主导规格,索尼必将在未来立于不败之地!”

　　1991年5月29日早晨,东京火车站第21号线站台上,久多良木健正兴冲冲地准备搭乘新干线前往京都,此行目的是为了两日后在美国芝加哥市举行的CES消费电子展举行的PSX联合发表和任天堂方面进行最后的磨合,他对未来的美好发展前景充满了信心。正当新干线即将发车时，当时担任索尼广报宣传取缔役的出井伸之神情严肃地出现在久多良木健面前：“久多良木！事情发生了重大变故，任天堂将准备与索尼合同破契，菲利浦会取而代之……”久多良木健大惊:“这是绝对不可能的事情!”两人匆忙赶到列车尾端的贵宾接待室,通过国际电话和美国奥兰多菲利浦公司总部紧急联络,依然不得要领。到达京都后搭乘出租车前往东福寺任天堂本社，两人在车上终始相对无言。到达任天堂本社后，山内溥乃至过去一直紧密合作的上村雅之等一概避而不见，出迎的居然是素未谋面的NOA（美国任天堂）社长荒川实，略加寒暄后，久多良木健立即单刀直入要求荒川对欧美各大报刊刊登的契约破弃传言进行解释，荒川实低头沉默了良久，然后一字一顿地回答道：“敬请放心！任天堂绝对会遵守契约承诺的。”

　　6月1日，索尼在CES展中如期正式发表了对应发表了SFC扩充CD-ROM主机PLAY STATION。但是翌日，任天堂又与菲利浦举行了记者招待会宣布共同开发SFC搭载用CD-I规格主机，此举顿时在业界引起轩然大波。索尼被突如其来的变故搞得阵脚大乱，广报宣传本部长福永宪一立即前往任天堂进行质询，任天堂方对此的回答是：“与菲利浦合作开发的CD-主机与PLAY STATION是同一延长线的商品，并没有与索尼的原合同产生任何抵触。”此后SONY与任天堂之间的协商断断续续进行了将近一年，直到1992年5月才事实宣告破裂。我们必须对事件中三社的相互关系有所了解，菲利浦当时正积极推广其CD-I规格，自然不希望索尼的CD-ROM规格势力急速扩张，而任天堂充分意识到索尼的未来战略的潜在攻击性，对该社的技术力感到非常恐惧。出于共同利益的考虑，任天堂和菲利浦最终走到一起完全在情理之中。意外的磨难让久多良木健体会到过去从来没有感受过的身心痛苦，曾经认为任天堂比自己的某些同事更有共同语言，突如的背叛令他感到极度愤懑。在索尼社内，久多良木健也遭遇到各方面的巨大压力，索尼原本打算以终止SFC用音效处理芯片的供应计划作为对任天堂毁约行动的报复，但是由此造成的数十亿日元的巨大损失是当时景况不佳的索尼难以承受的，许多过去就反对数码事业的同僚纷纷指责是久多良木的唐突举动损害了索尼的颜面。很长一段时间里，久多良木健都阴沉着脸一语不发，当时与他并不相熟的CMG危机管理机构主管德中晖久曾经在日后向他人如此描述：“那个时期的久多良木就仿佛一座移动的活火山，随时有爆发的危险，我一直担心他会做出什么惊人的举动。”然而久多良木健并没有失去理智，他只是在不断反省和调整，在1992年2月的业务报告书中可以清晰表明其战略构想已经发生了重大转变：“时代即将迎来全新的变革，青少年的消费心理也不断转变中，任天堂的优越地位即将崩溃，索尼只要能把握明确的方向，完全可以开拓出独自的发展道路。”

　　1992年5月与任天堂的合作正式破局后，索尼内部游戏主机事业全面撤退的论调一时占据了主流，很多人都认为索尼根本无法在TV业界和称霸多年的任天堂相抗衡，甚至连社长大贺典雄也这么认为，惟有久多良木健一人独持异议。6月24日在天王山举行了大贺典雄亲自主持的经营会议，会议上就游戏主机事业的进退展开了讨论，绝大多数的高层都认为立即宣布撤退才是上策，更有甚者，某元老认为索尼离开了任天堂的帮助连一台主机都卖不掉。久多良木健冷静地聆听着同僚们的发言，然后才起身发言：“目前的现状，索尼有三种道路可以选择。其一为全面支持任天堂现行的16位主机，其二发展索尼独自路线的游戏主机，其三为全面撤退。就我本人的选择，第二种路线才是索尼的选择。”

　　大贺典雄问道：“君的选择，有什么可靠的成功依据？”
　　久多良木健答道：“利用索尼现有的技术力，发展与过去游戏主机完全不同的三次元图形技术，提供消费者绝对震惊的感官效果……”
　　“你估计这样的计划需要多少规模的LSI？”
　　“初步构想，应该在100万个集成电路左右。”

　　大贺典雄闻言不禁哑然失笑，就当时索尼的技术力而言也不过仅能实现10万左右规模集成电路的制品化，全世界能制造100万规模的厂商屈指可数，久多良木健的构想实在有些天方夜谭。

　　久多良木健似乎早已经预见到了大贺的嘲笑，他不慌不忙地回答道：“与游戏业霸主任天堂竞争，就必须开发出它无法追随的产品，至于100万回路的LSI，以索尼的技术底力考量，在近将来很快就能够轻易实现。”

　　大贺典雄是日本商界有名的儒雅君子，其平素的爱好是弹奏钢琴和担任乐队指挥，日常行事喜怒不形于色，久多良木健却似乎早已经把握住了他的心理，言语中不断以“任天堂”和“索尼的技术力”进行撩拨，大贺压抑在心中的对任天堂背叛的愤懑和对索尼技术力的深厚信赖逐渐高涨起来。

　　“那么我们就试试吧？”
　　一介普通员工的久多良木健此刻居然锋芒毕露地向总裁发起了最终挑战：“请您立即做出决断！”
　　空气终于达到了临界点，大贺典雄忽然起身挥拳猛叩桌案，同时大声怒吼道：
　　“DO IT！！”

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:40

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第二章、伟大的同伴：

　　现在很多相关著述都喜欢刻意把久多良木健描绘成无所不能的神，似乎PLAYSTATION的巨大成功完全系于他一人之身，实际上如果没有那些领导者和同僚的紧密协作，久多良木的远大理想恐怕早就巧梦成虚话。

　　良骥还需伯乐识。

　　一位为大贺典雄撰写过个人生平的日本媒体记者曾经如此声称：“在日本社会中，类似久多良木健这样根骨异质的才能人物，在一般会社中通常会遭遇开除或长期雪藏的命运，只有在宽容经营的索尼，他才能够有机会一展抱负。” 从MSX到WORKSTATION，大贺典雄一直为索尼在电脑领域的接连挫折感到沮丧，他将失败的原因归结为社内缺乏真正理解数码技术发展前景的英才，久多良木健的出现无疑是一个突破的良好契机。从和任天堂展开合作开始，索尼社内的反对声就从来未曾中断过，不少元老甚至认为参入游戏机事业玷污“世界的索尼”的光辉形象，大贺典雄深知把久多良木健继续留在社内迟早会发生事端，于是经过和SME丸山茂雄协商后，久多良木健领军的PS事业本部全员10余人被转入SME名下，办公地点迁至原EPIC SONY所在的青山一丁目的新青山大厦。就在PS即将正式投产迁移，微软推出WINDOWS操作系统引发的家用电脑普及狂潮造成了内存条产能不足和价格飞涨，为此大贺典雄亲自利用本人在电子产品业界的深厚人脉四方联络货源，最初承担PS内存条生产的某会社原本对索尼进军游戏业的成败毫无信心，非常担心这个占到总体产能三分之一以上的大定单最终会以血本无归告终，但出于对大贺本人的信赖，该会社最终还是接受了制造合同。面对内存价格不断飞涨的趋势，久多良木健曾经断言不过是暂时现象，另外通过量产化体制也能大幅度削减制造成本。但是进入1995年以后，内存的上涨趋势更如脱缰野马般不可抑制，社内的弹劾之声此起彼伏，大贺典雄依然力排众议，鼎力支持SCE与世嘉等竞争对手大打价格战，当1996年PS主机顺利进入月产200万台的量产体制后，仅一年间就完全收回了先前的计划外财务损失。

　　丸山茂雄是索尼创业的100名元老人物中的一员，70年代初期受命收购和组建CBS SONY（SME的前身），他在草创时期不管春夏季节变换，一直身披雪白的风衣并系绀色领带于每天夜间出入东京周边的歌舞声色场所，一些无名的艺人经他亲自发掘包装后而大红大紫。丸山茂雄与久多良木健初度会面在1989年4月间，当时久多良木健为测试SFC的音效处理芯片前来拜访，SME的员工对游戏主机事业完全一窍不通，但在久多良木的耐心指导下很快完成了测试工作，丸山对此公的行事干练颇为欣赏。斯时SME正投入数亿日元开发10款对应任天堂FC和GB等平台的游戏，丸山茂雄特意邀请久多良木健前去体验开发中的几款游戏，久多良木试玩后，指着其中一个游戏坦言：“除了这个游戏尚有新意，其他的都是不折不扣的垃圾！”这些游戏发售后果然恶评如潮，以几千份的惨淡销量告终，被久多良木健认可的某作还勉强卖出了3万份。自此以后，丸山茂雄便与久多良木健惺惺相惜而引为莫逆，当久多良木在索尼处境微妙之时，丸山非常爽快地答应接纳，并与索尼共同出资本成立了SCE，在以后10多年的光阴里，他始终坚定地支持着久多良木健。丸山茂雄也是索尼集团领导层中卓具远见的开明人士，早在1994年初的一次经营战略会议上就大胆预言：“电子游戏将和电影、音乐一样成为未来索尼娱乐事业的重要支柱。”

　　出井伸之在PS迅速崛起之时出任索尼集团总裁，由于过去曾经共事的原因，他深知久多良木健与任天堂多年往来的个中甘苦，因此竭尽全力提供各种人力物力的援助。在出井伸之的不断扶持下，SCE由过去的三级分社跃居集团直属的子会社，而一介普通技术者的久多良木健更是破格晋升为集团副社长兼SCE社长。出井本人也是推动索尼集团进行数码革命的主导力量，他在就任之初便提出了“DIGITAL DREAM KIDS”的未来发展口号，为了索尼大力发展游戏产业创造了良好的发展环境。

　　SCE的首任社长为小泽敏雄，生性宽厚的小泽对久多良木健动辄越级请示的不审举动采取了宽容的态度，大贺典雄对久多良木的狂放不羁颇感不安，决定寻找一个能人为野马拴上缰绳，被他选中的对象便是有“法政天才”之誉的德中晖久。德中晖久1969年进入索尼集团法务部实习，时任法务部部长的伊庭保在阅读其撰写的报告书后连连击节赞叹，引为平生仅见的奇才，当即正式把他引入法务部。1971年，德中晖久赴美国参加美国对索尼发起的独占禁止诉讼获得全胜。此后，在金额高达数十亿美元的哥伦比亚影业公司收购案中担当全权法律责任人。任天堂毁约风波中，德中又主持危机管理机构的具体工作，对相关法律诉讼进行了评估。接到集团的新任命后，德中晖久于1993年5月由纽约事务所归国担任SCE副社长。如果说久多良木健是PS的缔造者，德中晖久则应该算是PS的成功推广者，对游戏事业原本一无所知的他通过数月的周详调查后对任天堂的经营、商品流通以及与第三方软件商合作关系等有了相当直观的了解，并逐一制订出对策。93年7月20日举行的PS-X方针检讨会上，德中晖久一举阐述了松、竹、梅三套不同的战略方案，对未来可能发生的各种事态进行预测，从后来事态发展的结果看，德中的营销战略非常详尽务实。在以后SCE因为发动价格战与索尼本社接连发生激烈冲突时，德中晖久又凭借其出色的弁舌使得危机及时消弭。

　　其貌不扬的佐伯雅司在索尼集团曾有“怪杰”的绰号，因喜好大胆放言而经常遭到同僚们侧目，但其在广告营销方面的出色业绩在整个集团广报宣传部中独树一帜。1993年年初某日，佐伯雅司在自己的办公桌上发现了一张字条：“SONY Computer Entertainment 事业准备室即将成立，想不想到那里去干一番事业？”落款正是自己的顶头上司出井伸之。出井开门见山地对他说：“那是一个全新部门，是专门做TV游戏的。”佐伯闻言着实吓了一大跳，因为自己之前还从来没有真正接触过游戏，更别说是制作了。诚如出井伸之预料的那样，生性豪爽的佐伯雅司是个天生喜欢猎奇的冒险家，他最终还是慨然接受了挑战，与老上司出井一起进入SCE任职。PS系列主机的巨大商业成功中，佐伯雅司主导的广告宣传工作起到非常重要的推动作用。在确定PS首发的宣传口号时，“1-2-3！！所有的游戏都在这里集结”（1-2-3！！すべてのゲ—ムは、ここに集まる）的宣传词不但明确告知了商品的正式发售日期，更进一步昭示了该商品的奋斗目标，许多青年消费者因此瞬间牢记了“PLAYSTATION”这个新生事物。佐伯雅司是一个非常懂得引导消费者心理的宣传家,PS在1995年初曾经由于软件匮乏出现了暂时的低潮, 佐伯发起了名为“目标！100万台” （いくぜ！100万台）的大型促销活动，结果迅速与原本领先颇多的世嘉SS打成平手，活动开始当时PS主机的实际销量只有88万台，佐伯在事后发表观点称：“消费者未必需要了解商品的真实形势，成功的宣传策略仅在于提供一种明确的暗示，引导人们的认知度才是根本目的！”

　　协助久多良木健成就伟大梦想的人还有很多，本章节限于篇幅关系仅择首要者略述。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:41

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第三章、革命

　　1993年5月12日午后，索尼集团在东京赤坂高级会所发表了独自发售高性能家庭用游戏主机的声明，主持会议的福永宪一指出：“任天堂过于重视为低年龄层玩家提供娱乐，而鄙社则认为应该以高年龄层为核心展开事业，在市场定位上不可调和的巨大分歧，这是我们和任天堂最终分道扬镳的主要原因。”

　　8月21日，索尼与SME 共同出资设立的Sony Computer Entertainment （SCE）宣布正式成立，小泽敏雄出任取缔役社长，久多良木健任取缔役开发本部长统括硬件开发工作。

　　新主机的开发代号依然为“PS-X”， 当时的局面完全可以用强敌环伺来形容，HUDSON与NEC发表了FX计划，世嘉秘密开发中的新主机的代号为SS，SNK也声明将很快发售NEO.GEO的CD机，最令人震撼的依然是霸主任天堂，在NOA社长荒川实撮合下与美国著名的硅图像公司（SGI）合作进行64位元主机的研发，这个神秘计划的最初代号是“真实”。至于老对手松下的3DO REAL也是气势逼人，截止1993年10月末全球已经有100家以上软件厂商与之缔结了契约。在大多数人眼里索尼不过是一家来趟混水的家电制造商而已，日本各大媒体普遍认为铩羽而归是必然的结果（松下是通过与EA共同出资成立3DO会社进行商业运作的）。未来竞争对手们也丝毫没有把索尼这个后起之秀放在眼里，任天堂社长山内溥在一次招待业内媒体的鸡尾酒会上公然宣称：“如果PS能卖过100万台，我情愿从此头下脚上倒着走路。”而世嘉某著名广报宣传干部则干脆预言“家电屋出品的游戏机一台也卖不掉！”

　　索尼作为TV游戏业界的新兴势力没有任何根基，一切都需要从头做起，首先必须向第三方软件商和小卖店系统宣传自我和倾听反馈。音乐出版界出身丸山茂雄很早就指明了未来的发展方向，他认为电子游戏是一个发展前景广阔的产业，索尼应该致力于协同其他厂商分享利益，单凭一已之力是绝对无法取得成功的。在最初三个多月时间里，德中晖久、佐藤明、高桥裕二等人足迹遍及北至北海道、南到九州岛的大小软件会社和小卖店，经常碰到彼方去我又登场的情况发生。专注于硬件开发的久多良木健也不时抽空拜会国内外知名的三维图形技术专家，当日曾在《日经IT》中露面过的相关专业人士十之七八都曾经与之促膝恳谈过。然而与业界最初接触的结果却相当令人沮丧。

　　1993年6月25日午前，副社长德中晖久首次赴如日中天的SQUARE社拜会社长水野哲夫，水野氏了解了来意后，斩钉截铁地回答道：“在日本国内TV游戏主机最基本的普及底线是300万台，PLAYSTATION至少需要达到这个标准并在领先于其他竞争者，我们才可能考虑全面参入”（笔者注：当时任天堂SFC国内普及量已经达到830万台）

　　同日下午，德中晖久又登门造访了拥有国民RPG游戏《勇者斗恶龙》系列的ENIX社，该社社长福岛康博也提出了相同的条件：“300万台的硬件普及底线是确保我们的RPG游戏不至于亏本的起码要素……”

　　绝大多数的日本游戏开发厂商都抱着观望态度敷衍暧昧, 久多良木健在汇总了所有信息后在最新业务报告书中郑重写道:“卖出300万台是我们努力的第一个目标！”数月的奔波劳苦也并非毫无收获，负责与小卖店系统展开接触的佐藤明带回来许多宝贵的信息。至于小卖店经营者对松下试图以700美元天价销售3DO主机的计划嗤之以鼻，非常期未来同等性能以上的主机能以3万日元以下价格发售。松下3DO和世嘉SS等大力鼓吹的多媒体数码产品的概念，绝大多数从业者并不表示赞同。久多良木健感到非常兴奋，这至少证明自己过去的产品定位的某些判断并没有错误，他曾经反复在各种场合向索尼经营层或属下强调这样的概念：“PLAYSTATION是一款纯粹的游戏主机，决不是什么数码多媒体！”他认为PS的核心消费层肯定是忠实的游戏玩家，而不是那些热衷长篇电视剧的家庭主妇或音像器材爱好者。SCE的管理层开始调整宣传战略，德中晖久拟定了一套上下两线作战的方案，一方面继续保持企业高层的访问，另一方面则向各社实力派制作人展开接触，通过讲座和实际演示向他们宣传PS的硬件性能，最终通过这些人影响会社的经营决策。ENIX社办公所在地离开南青山区大约十五分钟的步行距离，德中晖久在长达数月时间里，几乎每天步行前往该社拜会高层人士，他博学广闻的儒雅气质给福岛康博等留下了相当深刻的印象。

　　1993年8月，SCE召集了一次业内开发者会议，虽然取缔役高桥裕二在会上极力鼓吹PS强悍的硬件性能，但与会者的反应却非常冷淡，席间居然传出了雷鸣般的打酣声。久多良木健很快就醒悟了业界人士冷漠的真实本质，过去无论PC-E还是MD等主机发表时莫不以同样的言辞夸耀机能，结果都在任天堂的雷霆打击下纷纷铩羽而归，人们需要的是眼见为实。10月26日，久多良木健亲自召集业内开发者会议，日本业界有300多位举足轻重的王牌制作人到场，久多良木健登台表演了戏剧性的一幕，当他用力拉下讲台中央电视大屏幕上覆盖的白布，在人们眼前赫然出现了一个完全用多边形勾勒的巨大恐龙头，恐龙头不断旋转和变形，其纹理贴图的品质更达到了非常逼真的效果，恐龙的咆哮声在宽敞的大厅中萦绕回荡。在场人士都被惊呆了，惟有NAMCOT家用开发部负责人石井秀一神色凝重地一语不发（注解：NAMCOT是当年NAMCO的家用游戏部门使用的商标，）。

　　上世纪70年代末到80年代初，NAMCO曾经是日本最大的游戏厂商，尤其在和任天堂成为战略伙伴的四年间，其软件销售占日本整体市场份额的四分之一强，大学生就职游戏相关会社的希望调查报告中连续九年蝉联榜首，连任天堂也不得不屈居其下。1988年以后NAMCO与任天堂关系急剧恶化，一度准备对簿公堂。NAMCO失去任天堂在家用平台的优遇后，在街机事业上遭遇了世嘉的猛烈攻势，其在日本业界的地位因此逐渐滑落。SCE的领导层曾认真分析过日本游戏业界的势力图，他们认为NAMCO是一个最佳的突破口，该社与任天堂和世嘉都存在着难以调和的利益冲突，索尼很容易借此取得信赖。还有一个被久多良木健认为至关重要的一点—NAMCO是当时整个日本游戏业界中绝无仅有地对未来技术发展趋势拥有敏锐感触的厂商，SCE无须在硬件的设计理念上多费无谓唇舌。久多良木健的判断并非凭空臆测，事实上1988年NAMCO失势后一直不甘心从此沉沦，暗中秘密开发搭载CD-ROM媒体的家用游戏主机，在硬件设计上充分利用了在研究街机3D图形的技术成果，试图实现家用机平台和街机平台的联动。1991年末索尼和任天堂关系裂痕之时，石井秀一曾向久多良木健秘密展示过试作机的DEMO影像，久多良木对此未置可否。开发者会议后不久，SCE又单独邀请了NAMCO高层密谈，在会见中久多良木健展示了完成度更高的DEMO画面，并坦率地透露了PS整体战略构想。石井秀一日后曾透露了当时的感受：“那样品质的三次元图像，几乎凌驾于世间价值百万日元的高端街机基板，这样的商品果真能以3万日元发售的话，简直可以算是时代的奇迹。”在归途中，同行的常务口取缔役原口洋一询问石井秀一：“你觉得他们的东西和我们的主机相比如何？” 石井毫不迟疑回答道：“他们比我们干地出色！”经过仔细商讨后，原口洋一等高层正式向社长中村雅哉提出建议，无限期终止家用机开发计划，全面提携索尼的PS事业。93年末，SCE和NAMCO缔结密约，两社实现技术相互交流提携，NAMCO着手开发与PS完全互换的街机基板，其街机名作面向PS平台移植。

　　1998年初，久多良木健曾经在一个记者访谈中笑着说：“PLAYSTATION取得的巨大成功，这其中还应该感谢世嘉的帮助……”这番话并非胜利者的恣意嘲弄,其中还颇有一番不为人所知的曲折。90年代初的日本TV游戏业界在SFC主机大繁荣光景的庇荫下陷入了不思进取的空前迷惘，绝大多数的软件厂商因安于现状而执迷于2D手绘技术的滥觞。久多良木健和德中晖久等一行五人曾联袂远赴神户造访KONAMI社，负责接待的KONAMI社常务取缔役执行董事北上一三对SCE的计划并不感兴趣，振振有辞地宣称2D技术是游戏产业多年积淀的瑰宝，放弃就意味着彻底失败，五人静静聆听着北上导师训徒般居高临下地说教，最后不得不黯然告退。在其后约见街机格斗游戏巨子CAPCOM的执行董事冈本吉起，冈本氏首先和SQUARE社等同样提出了300万台普及的参入条件，其后居然又要求索尼开发一台“究极的2D游戏主机”，以确保该社的《街头霸王》系列能达到100%移植度。除了NAMCO以外，当时日本业界的那些大手厂商几乎都对3D技术丝毫不感兴趣，犹如两个时代的巨大价值观差异，自然更谈不上有什么共鸣。正当SCE为进展缓慢感到困扰时，一个突发事件使得局势发生180度逆转。1993年8月26日是游戏史上值得大书特书的一天，世界最大的街机游戏厂商世嘉在当日开幕的千叶幕张AM街机展上初次披露了史上首款3D格斗游戏《VR战士》，三维展现的远近纵深感觉让到场的从业人员莫不大惊失色，冈本吉起率队观摩后心情久久难以平静，当即在会场中和大坂本社决策层紧急联络，在下午和SCE约定的会见中，冈本一反当初的暧昧态度，主动表示：“CAPCOM愿意全面协力PLAYSTATION！”数日后，KONAMI的北上一三也亲自带领社内的多位知名制作人登门洽谈具体合作事宜。《VR战士》的发表昭示了3D技术实用化时代的全面来临，对日本业界造成了地震般的强烈冲击，如梦方醒的第三方软件商们开始重新省视和评估SCE的PS主机。

　　SCE认真研究了任天堂领导日本游戏10多年的成败得失，发现其庞大帝国的最薄弱环节在于流通体制的混乱。任天堂负责管理出货的初心会前身为其以扑克牌为主业时期组织成立的玩具销售网络一心会，任天堂只对初心会的几家大问屋（批发商）发货，再由小卖店向问屋进货，其间还有二次问屋和现金问屋等奇特的寄生利益团体从中盘剥渔利，这种状况造成了商品的价格混乱和流通延迟。任天堂系统使用的卡带媒体是造成流通混乱的万恶之源，半导体存在着制造周期长和价格高昂的物理缺陷，SFC后期，诸如《FFVI》等高容量超大作的售价居然升至万元以上，令消费者为之叫苦连天。制造周期长也造成了第三方软件商经营风险无限扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如进行一场生死豪赌，软件商必须对软件销售进行准确地推算，即使出现了供不应求的情况 ，长达数周的再出货周期也往往令商机白白错失。任天堂对中古现象也采取了纵容放置的消极态度，许多消费者已经习惯从中古商店购买游戏，对游戏的持续销售造成了巨大打击。负责流通渠道的佐藤明本身也是一个游戏狂热爱好者，对任天堂流通体制的弊端深有体会，他决意发动一场彻底的流通革命。

　　佐藤明曾经对着一枚CD-ROM良久沉思，最终构想出了一整套完全颠覆过去的流通策略。由于卡带媒体制造周期长的缘故，任天堂一贯采取大规模铺货的对策，必然会造成大量库存现象。佐藤明及其部下在向小卖店系统游说时却极力劝说他们采取少量多次的谨慎进货方式，由于CD-ROM制造容易的优点，厂商又可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。佐藤明又逐一游说参入的第三方游戏厂商，将游戏的首批出货的决定权交由SCE统一管理，SCE代为铺设商品流通渠道。厂商中反对态度最坚决的是KONAMI，KONAMI创始人上月景正早年独创了“毛细血管营业法”，采取逐渐渗透的方式建立起自己的流通渠道，当时拥有13个贩卖会社、100家营业所的流通体系比SCE所借助的SME旗下唱片销售渠道更有过之而无不及，因此KONAMI对SCE的提议毫无信任感。经过多次反复协调磋商后，才约定以一年半为期限，期满后KONAMI可自行决定软件出货数量和销售渠道。在这一年半时间里，佐藤明经常因为接到北上一三因对出货数量不满打来的交涉电话，比如著名的育成游戏《心跳的回忆》首批出货仅为10万套，北上对此非常震怒，但结果这个游戏热卖了57万份，库存则几乎为零。当一年半期限已满时，KONAMI主动要求放弃自行流通的打算，继续由SCE委托发行，因为该社根据统计结果发现PS软件的销售情况比预测增加了310%，而在库数量却微乎其微。当然，并不是所有软件厂商都对委托管理感到满意，1996年3月就曾发生了WARP社长饭野贤治因不满SCE控制出货数量而发起的“易帜事件”，1997年以降SCE便完全向所有第三方软件商开放了自行流通的权利。

　　SCE还针对任天堂经营体制的一些弊端进行改革，自恃独占市场的任天堂长期向第三方软件商征收高达1500日元的权利金（含代理制造费），第三方则把这个成本支出转嫁给消费者，某些大手厂商还公然向小卖店征收所谓的风险管理费。SCE把权利金（含代理制造费）下调为900日元，把软件标准售价统一为5800日元，此一举措令软件商、小卖店和消费者三方都感到满意。任天堂曾规定接受软件商代理制造委托的最低额度为首批出货15000枚（卡带），无形中把一些资本力比较薄弱的中小厂商拒之门外，SCE把首批出货的额度底线定为5000枚（CD-ROM），极大降低了PS平台的参入门槛。1994年4月，SCE把主要的第三方软件厂商和小卖业者代表都召集到了静冈县，让他们参观当地的CD-ROM工厂，以此让他们亲自体会CD-ROM快速的生产制早过程。参观完工厂后大家来到会议室，SCE用20多分钟的时间介绍了今后游戏市场将要采用的新型流通形态，各厂商代表纷纷地拿起笔认真记录。“当时参加的所有厂家都把全部希望寄托在这种高效的新流通方式上，也正是因为有了他们的鼎力支持，PS才能有今天的出色成绩。”—佐伯雅司（《FAMI通PS》1998年３月号）。

　　世事成败往往取决于人心向背，SCE的流通革命为第三方软件商和小卖店系统带来了实际利益，其取得完全成功也是理所当然的。

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作者: hulus2    时间: 2017-6-6 21:42

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终章、雅典娜的微笑

　　对于如今全世界的青少年玩家而言，“PLAYSTATION”这个伟大的名字已经成为了游戏的代名词，象征着时尚和新潮，但在PS即将诞生之时却曾遭到了质疑。1994年5月末，久多良木健提交“PLAYSTATION”作为正式商品名称时引起索尼集团某高层的不快，因为“PLAYSTATION”用日语说可以简化为“プレステ”（puresute），而尾句“ステ”(sute)和日文中“舍弃”这个词是相同的发音，难怪会有人说这个名称不吉利。SCE经营层关于名称取舍问题进行了激烈辩论，久多良木坚持认为“PLAYSTATION”完全概括了“用来玩游戏的电脑工作站”的含义，最终这个名称被保留了下来。

　　PS的硬件从设计到最终完成定型用了一年零四个月，而主机的外形设计却也历时了将近一年，设计师后藤祯佑多次宣称PS是他在索尼20多年工作生涯中最艰苦的一次创作。方方面面的人为了主机造形设计和外壳色调争执扯皮不休，比如索尼日本本社希望外壳色调采用日本人喜好的银白色，而索尼的美国分社SEPC则坚持强调黑色和紫色深受西方人青睐，结局PS的外壳使用了最大众化的淡灰色调。关于主机外形设计并没有引起过多议论，后藤氏以洗练质朴的扁平长方形充分体现主机的时尚气质，而圆形的开盖舱又暗示了使用全新的CD-ROM软件载体，除此外仅在一些细微处根据反馈意见进行了最终调整。PS的手柄设计却造成了不小风波，几乎造成了SCE和索尼产品流通管理部门的尖锐对立。流通管理部门认为手柄的造型设计肯定会让过去习惯任天堂设计风格的消费者感到非常不习惯，希望能改掉下方两个突出握把的弧形设计，SCE却认为原本就是充满对抗意识的全新商品，完全没有必要去模仿竞争对手。临近PS正式量产前夕，关于手柄设计的僵持依然毫无结果，大贺典雄不得不亲自出面裁决。在相关经营会议上，大贺典雄使用后藤祯佑设计的手柄试玩了约半小时PS游戏，随即他放下手柄，郑重其事地对所有人说道：“这个东西非常不错，我决定采用了，同时也请列位记住，这是社长的决断！”

　　1994年12月3日，期待的一天终于来到了，PS的首发价格为39800日元，与之前在11月22日发售的世嘉SS相比便宜近5000日元，最初的出或量为10万台。“自己亲手开发出来的次世代主机，能否被玩家所接受呢？”怀着这样的心情佐伯雅司一大清早首先来到了位于新宿的一家游戏小卖店。预想中最坏的情况出现了，专卖店门口居然一个人影都没有，虽说之前考虑了种种可能出现的状况，但眼前这一切对一直相信至少会有人来购买的佐伯来说确实是极大的心理打击。就当佐伯信心开始动摇的时候，他无意中看到专卖店旁的小巷上围着很多人，“平常这个地方没有这么多人，到底发生了什么事？”上前一探究竟的佐伯被眼前的景象惊呆了——原来那里是专卖店为了今天特意安排的PS销售专柜，整条小巷早已被排队购买者挤了个水泄不通，还有更多的人向这里赶来。佐伯雅司又前往秋叶原电器街，迎面正遇见笑容可掬的久多良木健，那里几家小卖店的销售也同样异常火爆，两人看见一个中学生摸样的大男孩抱着PS的银色的包装盒笑吟吟地走来，佐伯想上去询问他购入主机的动机，谁知刚近身，那男孩却警惕地瞪了两人一眼，转头飞奔而去。佐伯想起了去年《DQV-天空的新娘》发售时秋叶原曾发生多起无业游民抢劫游戏的恶性事件，或许那个孩子把他误当作了心怀歹意的坏人。两人沿途不断拉住购买了PS主机的过客询问：“请问您为什么要购买索尼的PS？”多数人的回答是：“因为《山脊赛车》。”也有部分说：“因为这是索尼的产品。” 中午在秋叶原万世烧肉的工作餐上，在佐伯雅司的极力“敲诈”下，久多良木健自掏腰包给全体员工点了最贵的牛扒作为提前庆祝。那一天，久多良木的脸上始终带着幸福的笑容，当然，所有参与和支持PS的人们也都沉浸在喜悦中，PS主机首批出货10万台，《山脊赛车》却卖了15万份，NAMCO终于确信自己的冒险抉择并没有失误，中村雅哉社长特意设家宴款待所有PS相关事业的员工。当天下午，大贺典雄还在办公室里等待着PS销售的反馈报告，他的夫人突然打来电话，原来外孙今天出门购买PS空手而归，要求大贺赶紧弄一台送给外孙作新年礼物。大贺典雄按捺不住心中的快意，爽朗地笑着回答：“没问题！请包在我身上。”他已经无须再等待什么报告，这分明就是最真实的市场反馈。

　　虽然初战告捷，但前进的道路依然非常坎坷，和本身拥有《超级马里奥》和《塞尔达传说》等世界顶级软件品牌的任天堂相比，初出茅庐的SCE简直可以用一穷二白来形容，而对于游戏机来说，游戏才是吸引消费者的关键。SCE深知仅仅依靠NAMCO、KONAMI等大手厂商的帮助并非万全之计，必须利用PS的土壤滋养出一批忠实的盟友，该社利用优惠政策扶持一些中小会社和独立制作人，饭岛健男和高桥秀五过去都是DQ系列的重要开发成员，这些业界精英都有着独立推出游戏的强烈意愿，但是任天堂阵营的高门槛令人望而却步，SCE则卑词厚礼诚意接纳。饭岛健男设立的PANDORA BOX通过为SCE代理开发《藤丸地狱变》取得了很大发展，高桥秀五则用《 Beyond The Beyond》的回报成立了CAMELOT，进而把就职于世嘉SONIC TEAM的兄长高桥宏之也拉入了PS开发阵营。FROM SOFTWARE开发的RPG《KING'S FIELD》是PS最初的原创3D RPG名作，这家由神直利创办于1986年的小型PC游戏厂商在SCE不断提携下逐渐成长为PS阵营六大核心厂商之一。SCE自身的软件开发能力也在不断提升中，通过收购一些有潜质的小规模开发团队的方式扩充实力，RPG名作《波波罗克洛伊斯物语》原本由小会社Suger AND Rokets企划创作，这部原计划在SFC平台开发的游戏因资金匮乏转而向SCE求助，SCE将之纳入第二方开发体系中。SCE还提倡大胆创新的社风，过去日本许多游戏厂商对员工自行提出开发企划案限制颇严，甚至某社还有任职不满五年不得提出企划的社规，SCE却积极鼓励员工进行大胆创作，名不见经传的青年制作人松浦雅也入社仅半年就提出了《啪拉啪拉帕》的企划，结果这个全新形态的音乐游戏在青年消费者中迅速风靡，累计销量突破百万份。员工小林康秀过去从来没有独力负责过游戏开发，当CAMELOT的高桥兄弟因矛盾退出《大众高尔夫2》的开发，他受命接替这个中途搁浅的项目，结果圆满完成了使命，如今已经成长为SCE软件开发的骨干力量。山内一典和《GT赛车》的诞生也颇富于传奇色彩，或许很多人不相信，早在FC的2D点阵时代，年仅15岁的山内已经完成《GT赛车》的游戏企划案，1991年4月他怀揣着多年的梦想进入了EPIC SONY属下的NEW MEDIA开发室，入社当天便兴冲冲递交了企划书，理所当然地遭到了上司的严厉申斥。1993年PS-X计划启动时，山内一典再一次向

　　SCE的直属主管佐藤明提出开发计划，佐藤明给予他的条件是必须取得各大汽车厂商的车款数据许可契约。山内一典自行撰写了含有SCE企业状况、个人趣味以及访问目的等内容的介绍状分别呈送日本国内各大汽车制造厂商的宣传部门，反响却出乎意料地热烈，在明确来意后，各大厂商对这个免费广告的契机自然不愿错过，主动提供所需资料。山内一典还带领参与计划的同事参观世界规模的大型汽车展和试车场地，通过各种方式真实记录了60种以上流行车款的数据。仅仅收集数据，就花费了山内一典两年多的时间，但他的努力并没有白费，1997年末《GT赛车》发售后立即引起了全球性轰动，一举成为全球最畅销的赛车游戏，连NAMCO、世嘉等RAC名门也只能退避三舍。这款游戏充分展示了SCE本社的技术力，将PS的硬件性能发挥到了淋漓尽致，由于获得了丰田、本田等国内外汽车大厂的技术协助，汽车的重力感和甩尾效果都十分真实，甚至在游戏中可以同时表现车轮在砂地和柏油公路两种截然不同的摩擦感觉，对应了震动手柄后更增加临场感。《GT赛车》还融入了SLG要素，买车和考牌照等独特设计大大提高了耐玩度。

　　广告一向是索尼吸引青少年消费者的神兵利器，佐伯雅司领军的SCE广报宣传部门更是将这一传统优势发挥到了极致。如何让消费者仅凭耳朵就知道电视正在播放PS相关的广告内容呢？佐伯雅司亲自设计了在每个电视广告开始时首先出现PLAYSTATION的LOGO，与此同时发出嘭的清脆效果音，久而久之，只要电视里响起嘭的声音，人们就会条件反射般联想起PS。过去大多数游戏厂商制作的电视广告，一贯手法就是演示游戏的实际操作画面，千篇一律的感觉令人乏味。SCE的电视广告则手法变幻多样，经常以意识流的新奇方法吸引消费者，甚至有的广告里自始至终都没有任何实际游戏画面。在为CAMELOT为SCE开发的PS发售一周年纪念作品《BEYOND THE BEYOND》宣传时，SCE的广告内容是一群都市中的男女妇孺传递暗号式呼喊着该游戏的简化昵称“ビヨビヨ”，结果许多消费者为了知道究竟什么是“ビヨビヨ”而购买了这款游戏，其累计出货量据统计达到了近40万份。但事实上《BEYOND THE BEYOND》是一款稀代罕见的垃圾游戏，游戏流程和难易度的配置均相当成问题，不借助官方攻略本帮助，普通玩家根本难以通关，消费者的售后反馈非常恶劣。佐伯雅司对此非常追悔：“我们认识到，在对游戏进行宣传前必须充分了解其品质优劣，向消费者传达正确的讯息。”（笔者注：在查阅10周年纪念资料时，笔者在SCE官网居然无法获得《BEYOND THE BEYOND》相关的任何讯息，或许正证明了该社对此悲剧性作品一直耿耿于怀？！）

　　灵活运用价格杠杆是SCE最大制胜法宝，通过果断降价达到压制竞争对手的目的，在最初二年里连续四次大幅度降价，令主要对手世嘉难以招架。SCE的价格战决不等同中国乡镇企业自杀式的盲目价格竞争，久多良木健在主机发售前就制订了“以量制价“的策略，通过提高出货量来最大限度压低成本，同时又采取了逐步简化线路板、减少元件数量的双管齐下方针。SCE的成功还充分体现了”知己知彼、百战不殆“的商业法则，当1994年11月末世嘉SS发售后，SCE技术人员连夜将从市面买回的SS拆解分析，久多良木健检视线路板后自信地说道：“构造这么复杂的线路板，主机价格变动的余地一定非常有限！”

　　随着时间的逐渐推移，PS主机在价格和流通体制上的优势逐渐凸显无疑，SQUARE社在1995年因市场预测失误造成了多款大作销量不如预期，几乎酿成倾覆的局面，深感任天堂流通体制积弊的SQUARE于1996年1月31日宣布正式加盟PS开发阵营，这一事件引发了日本厂商纷涌参入的雪崩现象，PS的优势地位正式确立。

　　1997年1月14日这天是最终决定TV游戏业未来关键时刻，SCE在东京举办了庆祝PLAYSTATION全球出荷突破1000万的大型酒会，业界的大佬们济济一堂。ENIX社长福岛康博被作为特殊贵宾也出席了该酒会，他即席宣布ENIX正式加盟PS并为之推出《DQVII》。对于SCE那些为PLAYSTATION事业奋斗多年的员工来说，那一刻的无比荣耀足以洗去过去所有的屈辱和艰辛，就连跟随盛田昭夫共同打下SONY江山的商界健者丸山茂雄也禁止不住热泪盈眶，素来风度翩翩的德中晖久演讲中也时断时续，他用手指着会场的穹顶喃喃说道：“有了《DQ》的保障，我们的事业犹如头上顶青天那样安如磐石……”

　　《DQ》、《FF》、《MGS》、《生化危机》、《实况足球》……
　　“所有的游戏都在这里集结”—不再是遥不可及的梦想，已经成为确确实实的现实！！

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作者: MIMURA    时间: 2017-6-6 22:02

mark慢慢看

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作者: rekoeition    时间: 2017-6-6 22:33

posted by wap, platform: iPhone
而平井有不输于美国人的体型，能够用美式英语对话。有时候他因为有一种做音乐出身的意识，谈话途中经常就进入到另一种步调里去了，简直就是驾轻就熟。

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作者: 查理·布朗    时间: 2017-6-6 22:46

索尼的机器人产品线根本就是玩具，跟现在火的工业机器人根本不是一个概念，就算以后机器人到达电影里的科技水平，sony的也是玩具

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作者: cynic0522    时间: 2017-6-6 22:55

posted by wap, platform: iPhone
谢谢楼主，辛苦了。

看了三分之一：英语很重要！

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作者: jiaolu    时间: 2017-6-6 23:22

引用:

原帖由 小悟空 于 2017-6-6 21:03 发表
cell确实很可惜，放弃硬件核心技术实在鼠目寸光，扼杀自己的未来

硬件需要软件来支撑。这种特殊架构，难于开发的cpu要能成功简直是做梦。sony内部还有很多人支持久多良木建。真是对软件和软件开发屁都不懂的人。

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作者: xx88    时间: 2017-6-6 23:29

posted by wap, platform: Galaxy Note III
大公司病就是这么无解，所以现在的巨头都是经常收购有潜力的创业公司来让他们独立运营，主要就是收购有活力的团队受很少的制约来创新

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作者: klites    时间: 2017-6-6 23:37

机器狗被灭了确实是转折点，心痛

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作者: nikutai    时间: 2017-6-6 23:58

posted by wap, platform: 小米
中韩挺进电子业，特别是中国电子业的发展，整个日本电子业注定要完蛋，怎么挣扎都一样，不单是索尼，夏普、三洋已经完蛋了，松下、东芝年年巨亏。
现在日本电子唯一的优势就是相机制造了。

本帖最后由 nikutai 于 2017-6-7 00:10 通过手机版编辑

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作者: aka_akira    时间: 2017-6-7 00:21

Posted by: Xiaomi Redmi Note 4X
mark     

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作者: tinjo    时间: 2017-6-7 00:21

posted by wap, platform: iPhone
先马克

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 00:35

posted by wap, platform: VIVO
出井时代索尼就开始下坡了，又赶上英国佬，索尼祸不单行。。。。。还不如让久多良木健去大刀阔斧或一败涂地。

玩了这么多年游戏，看着ps的崛起到ps2的娱乐帝国，久多没上位是索尼的悲剧，也是久多的悲剧

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作者: 离神最近的人    时间: 2017-6-7 00:45

posted by wap, platform: iPhone
先mark后看

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 00:56

引用:

原帖由 jxljk 于 2017-6-6 21:30 发表


这个不是索尼能左右的  说实话 就是IBM不行了  后来连苹果都放弃了

但苹果没放弃对硬件核心技术掌握的发展战略

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 00:58

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 00:56 发表
但苹果没放弃对硬件核心技术掌握的发展战略

苹果的好日子也不会太长了。

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 01:03

引用:

原帖由 jiaolu 于 2017-6-6 23:22 发表

硬件需要软件来支撑。这种特殊架构，难于开发的cpu要能成功简直是做梦。sony内部还有很多人支持久多良木建。真是对软件和软件开发屁都不懂的人。

cell是索尼掌握核心硬件战略的产物，产物可以放弃，战略却不能放弃，放弃了就等于放弃了自己的未来，或是说把自己的未来寄托在掌握核心技术的他人身上了，你看现在索尼何尝不是，以前是技术的索尼，现在是组装的索尼。

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作者: Grally    时间: 2017-6-7 01:04

posted by wap, platform: iPhone
如果让久多老爷上位还真是豪赌了，大破大立却更有魄力

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 01:05

引用:

原帖由 nikutai 于 2017-6-7 00:58 发表
posted by wap, platform: 小米
苹果的好日子也不会太长了。

要是没点自己的东西，苹果不一定能走到今天

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 01:09

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:05 发表
要是没点自己的东西，苹果不一定能走到今天

诺基亚当年没自己的东西么？该死的时候自然会死，特别是在手机这种完全开放竞争的市场中。

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作者: zrmm    时间: 2017-6-7 01:13

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mark明天上班慢慢看

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 01:15

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:03 发表
cell是索尼掌握核心硬件战略的产物，产物可以放弃，战略却不能放弃，放弃了就等于放弃了自己的未来，或是说把自己的未来寄托在掌握核心技术的他人身上了，你看现在索尼何尝不是，以前是技术的索尼，现在是组装的索尼。

喷了，现在大趋势就是全球化、标准化组装，索尼倒是想搞自己的规范，坐收授权费，但是现在已经不是上个世纪了，那时他搞cd、md标准坐着收钱，新世纪以来索尼搞的himd、umd、蓝光dvd、记忆棒之类的，还有人帮他抬轿子么？结果无一不惨败。

本帖最后由 nikutai 于 2017-6-7 01:23 通过手机版编辑

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 01:16

引用:

原帖由 nikutai 于 2017-6-7 01:09 发表
posted by wap, platform: 小米
诺基亚当年没自己的东西么？该死的时候自然会死，特别是在手机这种完全开放竞争的市场中。

没有，或是就算有，在当年剧烈变革的大风大浪下，也如涟漪般微不足道。科技以换壳为本的诺基亚是死不足惜。

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 01:19

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引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:16 发表
没有，或是就算有，在当年剧烈变革的大风大浪下，也如涟漪般微不足道。科技以换壳为本的诺基亚是死不足惜。

苹果也一样，手机业未来只剩中国厂商。诺基亚、摩托、黑莓之后，就是苹果了。

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 01:36

posted by wap, platform: iPhone

引用:

原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 01:15 发表
喷了，现在大趋势就是全球化、标准化组装，索尼倒是想搞自己的规范，坐收授权费，但是现在已经不是上个世纪了，那时他搞cd、md标准坐着收钱，新世纪以来索尼搞的himd、umd、蓝光dvd、记忆棒之类的，还有人帮他抬轿子么？结果无一不惨败。

本帖最后由 nikutai 于 201767 01:23 通过手机版编辑

产品失败、战术失败不代表“拥有自己的核心技术”这一战略是错的。

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 01:40

posted by wap, platform: iPhone

引用:

原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 01:19 发表
苹果也一样，手机业未来只剩中国厂商。诺基亚、摩托、黑莓之后，就是苹果了。

中国厂商借你吉言，祝你美梦成真

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 01:42

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:36 发表
产品失败、战术失败不代表“拥有自己的核心技术”这一战略是错的。

时代不一样了，现在的现实就是一家公司的力量不可能搞出什么垄断性质的核心技术了。硬要搞，结果就是只有投入没有产出，亏得更惨。

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 01:52

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:40 发表
中国厂商借你吉言，祝你美梦成真

诺基亚、摩托罗拉、黑莓、西门子、阿尔卡特、日系全体，这些国际巨头手机商纷纷倒闭，趋势如此，苹果也不会例外。

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作者: 洛克狼    时间: 2017-6-7 02:28

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软件和网络时代索尼是彻底的不行，硬件有没多少是核心竞争力的，各位平心而论现在买电子产品，索尼也做的你会优先买索尼的吗，为什么？

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作者: doraamon    时间: 2017-6-7 03:41

posted by wap, platform: Samsung
太长了谁来总结一下?

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 07:09

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引用:

原帖由 @doraamon  于 2017-6-7 03:41 发表
太长了谁来总结一下?

无非就是缺乏创新、人浮于事之类的陈词滥调。
根本没说到点子上，日本电子业基本整体垮掉了，又不是索尼一家出问题。
近些年，索尼搞出了himd、umd、蓝光、记忆棒，这难道不是创新？问题是这种创新以前灵，现在不灵了。

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作者: Nemo_theCaptain    时间: 2017-6-7 07:22

引用:

原帖由 doraamon 于 2017-6-7 03:41 发表
posted by wap, platform: Samsung
太长了谁来总结一下?

简单来说

曾经索尼的文化是自由的工程师文化，自由到了一个偏远部门的工程师（比如创业期的久多良木健）都可以多次公开顶撞社长（比如大贺典雄），而不受处罚的程度
盛田昭夫、井深大、大贺典雄都是这样的人
改变这一切是从出井伸之开始的，此后索尼变成了一个只看年度报表的平庸公司
出井砍掉了大批短期不能盈利的远景研发项目，而且开始贪婪争夺权力，把民主的众议制逐渐变成独裁制
斯金格沿着出井的道路走下去，而且更加贪婪，功臣顾问被彻底架空，下级裁员更多，上级在连年亏损的情况下居然还能疯狂涨工资
到了平井一夫时代，逐渐开始把已经收回母公司的电子业务部门再次子公司化
本来这可能会成为一件好事，因为子公司化，意味着他们可以离开母公司的腐烂，拥有较高的自由度和良好环境
但实际上，平井时代没有把全部电子业务都子公司化，而是有选择性的剥离，其真正目的是，哪天不爽了就一个一个挑着打包卖了（Playstation业务不会卖掉，但是其他都有可能）

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上面这些主旨，其实你不用看这十几万字的访谈也能知道
都是无数日本的报纸、书籍说过的事情
这套访谈的价值在于，每个受访者都是索尼的革命家，他们比久多良木稍微年长一些，而久多良木是公认的索尼革命家中的最后一位
所以他们能提供普通的报纸、书籍无法提供的细节
而且他们每个人的眼光都比较全面，能够脱离坐井观天的嫌疑，用比较广的视角来看待

之所以能有这个访谈，是因为，这些七八十岁的老者，以前曾经多次逼宫索尼，除了给PR造成一些麻烦，并没有真正触动核心管理层
所以他们决定来一次联合的总逼宫，把那些最难堪的家丑都外扬出去
所有人都知道出井伸之不是什么好东西，但是如果他们不说，外人不知道这个货究竟烂到了一个多奇葩的境界（对于索尼而言，对于其他平庸的企业，这样的管理者倒是很常见）

索尼最近传感器贡献了不少利润，但那是30年前大贺时代埋下的种子，现在才结出丰硕的果实
而出井担任社长已经是二十多年前的事了，种子很久没种了，就像久多良木健这种人才，以后也不会有了，即使有这种能力的人，在这个环境下也无从发挥
原本汽车锂电池和机器人可以成为这样的种子，结果在出井的各种奇葩言论下（“机器人是19世纪的玩意，是过时的东西”）被砍了
现在谷歌的机器人工程师里就有不少是前索尼员工

出井原本是没有希望当上社长的
但是大贺原本寄予众望的两个王牌社长人选，因为各种原因落选了，当时盛田和井深病倒了，无法参与讨论，出井才有了机会
上任后没过几年大贺就感到后悔，但是连这个前社长都不能阻止出井了，其他人就更不可能了

按照最了解出井，也最痛恨出井的AIBO负责人土井利忠的说法，这个祸根其实是从索尼创业早期就埋下来的，只不过憋了几十年才爆发
过去的索尼对工程师太好了，这就导致管业务的非技术人员常年遭受白眼，此类人一旦上台，就会对工程师阶级展开全面报复，出井就是这样的一个人，一个心理变态的凤凰男
这种对技术人员的敌视导致出井宁可每年花大价钱去购买外部咨询公司的心灵鸡汤，也不愿意去听索尼内部顶尖工程师的话
甚至可笑到了“工程师看过的全书，你只听过外部咨询报告给出的鸡汤版，就跑到我们面前大放厥词，简直一小丑”的程度
到了后来二者的对立已经尖锐到了“其实出井有时也知道我们这些工程师是对的，但是他就是要跟我们作对”的级别
企业闹成这样不衰落才奇怪
土井利忠完美解释了为什么出井宣扬的网络战略会失败，因为他根本就不懂网络，他对网络的了解来源于三流外部咨询公司的鸡汤，而非搞技术的人
当他们摧毁索尼公司文化的时候，西方企业却在不断学习索尼工程师时代的文化
也就是说，索尼在倒退，对手在进步，而且是在根本的企业管理方面

实际上这个系列的文章里每一个受访者说的都在点子上，只不过这个点子不是一句两句就能说清的
比如他们并不认为日本科技企业的衰落是单纯的数字时代的失落，因为日本原本有雄厚的化工技术，这些与堆晶体管的数字技术不同，是很难被后来者追赶的
电子技术里也有传感拟态机器人这种极其尖端，并非随便找个OEM就能搞定的领域，至少现在完全不可能
但是索尼等企业主动把这些技术给放弃了，边缘化了
真正的人才不是把1变成100，而是把0变成1，日企逐渐沉迷于跟其他国家比拼1变成100的这个过程，丧失了把0变成1的能力，这才是衰落之源
所以谷歌这种企业吸收了索尼裁掉的人才，学习了索尼曾经的工程师文化，变成了新的索尼，而索尼自己在沉沦

当然如果你只对游戏感兴趣，只看丸山茂雄就行了，他是久多良木健的老上司，受访者里唯一一个和Playstation有关的人
不过丸山那段访谈里关于SFC-CD项目的描述说的太模糊了，和详细情况不符
大概是因为他不是谈判破裂的当事人（他把这事全权交给久多良木去管），不想谈自己没亲眼见过的事（这是本系列访谈的风格）
而且与他想说的主旨（索尼为何衰落）没关系，所以就不多提了

另外特别需要指出的是，按照这些受访者的标准，PS家族里能算得上“把0变成1”的产品大概只有PS1，最多可能再加个PSP
PS2、PS3、PSV、PS4都属于“把1变成100”的概念

[ 本帖最后由 Nemo_theCaptain 于 2017-6-7 08:15 编辑 ]

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作者: 道克斯    时间: 2017-6-7 07:38

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引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-6 21:03 发表
cell确实很可惜，放弃硬件核心技术实在鼠目寸光，扼杀自己的未来

PS3算是索尼最后一个拥有SONY精神的产品

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 07:41

posted by wap, platform: 小米

引用:

原帖由 @Nemo_theCaptain  于 2017-6-7 07:22 发表
简单来说

曾经索尼的文化是自由的工程师文化，自由到了一个偏远部门的工程师（比如创业期的久多良木健）都可以多次公开顶撞社长（比如大贺典雄），而不受处罚的程度
盛田昭夫、井深大、大贺典雄都是这样的人
改变这一切是从出井伸之开始的，此后索尼变成了一个只看年度报表的平庸公司
出井砍掉了大批短期不能盈利的远景研发项目，而且开始贪婪争夺权力，把民主的众议制逐渐变成独裁制
斯金格沿着出井的道路走下去，而且更加贪婪，功臣顾问被彻底架空，下级裁员更多，上级在连年亏损的情况下居然还能疯狂涨工资
到了平井一夫时代，逐渐开始把已经收回母公司的电子业务部门再次子公司化
本来这可能会成为一件好事，因为子公司化，意味着他们可以离开母公司的腐烂，拥有较高的自由度和良好环境
但实际上，平井时代没有把全部电子业务都子公司化，而是有选择性的剥离，其真正目的是，哪天不爽了就打包卖了（Playstation业务不会卖掉，但是其他都有可能）

上面这些主旨，其实你不用看这十几万字的访谈也能知道
都是无数日本的报纸、书籍说过的事情
这套访谈的价值在于，每个受访者都是索尼的革命家，他们比久多良木稍微年长一些，而久多良木是公认的索尼革命家中的最后一位
所以他们能提供普通的报纸、书籍无法提供的细节
而且他们每个人的眼光都比较全面，能够脱离坐井观天的嫌疑，用比较广的视角来看待

之所以能有这个访谈，是因为，这些七八十岁的老者，以前曾经多次逼宫索尼，除了给PR造成一些麻烦，并没有真正触动核心管理层
所以他们决定来一次联合的总逼宫，把那些最难堪的家丑都外扬出去
所有人都知道出井伸之不是什么好东西，但是如果他们不说，外人不知道这个货究竟烂到了一个多奇葩的境界（对于索尼而言，对于其他平庸的企业，这样的管理者倒是很常见）

索尼最近传感器贡献了不少利润，但那是30年前大贺时代埋下的种子，现在才结出丰硕的果实
而出井担任社长已经是二十多年前的事了，种子很久没种了，就像久多良木健这种人才，以后也不会有了
原本汽车锂电池和机器人可以成为这样的种子，结果在出井的各种奇葩言论下（“机器人是19世纪的玩意，是过时的东西”）被砍了
现在谷歌的机器人工程师里就有不少是前索尼员工

出井原本是没有希望当上社长的
但是大贺原本寄予众望的两个王牌社长人选，因为各种原因落选了，当时盛田和井深病倒了，无法参与讨论，出井才有了机会
上任后没过几年大贺就感到后悔，但是连这个 ...

这几个老头眼光一泡污，根本没说到点子上，眼中只有索尼，根本没看到外部大环境的变化。数码相机本来就是日本电子业唯一的优势，关大贺毛事，他们非要把金往大贺脸上帖，真是群sb。
还有说索尼继续搞机器人就能怎么样怎么样还是算了，此路不通，死掉的webos、塞班、米果、palm一大把，连微软都在这个领域玩不转，你索尼何德何能能玩下去，最后还不是又成一个巨亏项目。

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作者: 李鬼    时间: 2017-6-7 08:13

键盘CEO又在激昂天下了

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作者: jxljk    时间: 2017-6-7 08:35

posted by wap, platform: iPhone

引用:

原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 01:05 发表
要是没点自己的东西，苹果不一定能走到今天

苹果有自己的系统 你所说的硬件追求 肯定不是mac的 而是苹果手机的硬件

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作者: blaze1999    时间: 2017-6-7 08:35

posted by wap, platform: iPhone

引用:

原帖由 @道克斯  于 2017-6-7 07:38 发表
PS3算是索尼最后一个拥有SONY精神的产品

另外特别需要指出的是，按照这些受访者的标准，PS家族里能算得上“把0变成1”的产品大概只有PS1，最多可能再加个PSP
PS2、PS3、PSV、PS4都属于“把1变成100”的概念

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作者: Benthal    时间: 2017-6-7 08:46

posted by wap, platform: Samsung
mark

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作者: Nemo_theCaptain    时间: 2017-6-7 08:49

引用:

原帖由 blaze1999 于 2017-6-7 08:35 发表
posted by wap, platform: iPhone
另外特别需要指出的是，按照这些受访者的标准，PS家族里能算得上“把0变成1”的产品大概只有PS1，最多可能再加个PSP
PS2、PS3、PSV、PS4都属于“把1变成100”的概念

这要看你对索尼精神是怎么理解
如果只是追求自己的技术，或者全面性的产品，那PS3也许算索尼精神的寄托
但是距离PS1这种Game-Changer，还是差得太远

当然按照丸山的看法，你要是指望一个大企业靠不断搞出各种热门全新产品来支撑，那本质上就是个大号玩具公司，不断掏出新玩具取悦消费者
丸山的忧患意识就像宙斯（当代霸主），推翻了克洛诺斯（前代霸主），但是正因为推翻的太快，认为自己有一天可能也会被后来者推翻掉，消费电子行业说变就变

如果选出一个与出井之外的领导者，把工程师精神延续下去，这种模式也不见得能延续
就像人终有一死，一个公司的灵感也总有枯竭的时候
到了这个地步，要么像通用那样，大刀阔斧改革转行，进入更上层、更牢固的领域，要么就只能看着集团逐渐老化衰落
久多良木在SCE是个革命家，但是进了总部立刻就被庞大的官僚机构给制衡住了，连他也没能做到彻底的革命

斯金格曾经说索尼各个部门缺乏整合，是一大堆独立的“silo”
丸山的观点正好相反，他认为软硬部门就是不应该结合，结合了就凸显出集团病
SCE被总部全资吸收后就出现了这种问题
实际上之前那些年索尼的部门一直是割裂的，但也没妨碍他们搞出各种革命性产品
原因在于企业文化，下到部长上到社长都比较宽容，真的因为部门割裂出现冲突的时候，上级来调解就行了
这个调解在出井伸之时代已经没有了
所以有人想做iTunes式的音乐下载系统，被索尼音乐部门挡住，如果是在出井之前的时代，上级会把这个项目保住，但是企业文化变了，项目就死了

[ 本帖最后由 Nemo_theCaptain 于 2017-6-7 08:57 编辑 ]

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 08:51

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原帖由 @Nemo_theCaptain  于 2017-6-7 07:22 发表
简单来说

曾经索尼的文化是自由的工程师文化，自由到了一个偏远部门的工程师（比如创业期的久多良木健）都可以多次公开顶撞社长（比如大贺典雄），而不受处罚的程度
盛田昭夫、井深大、大贺典雄都是这样的人
改变这一切是从出井伸之开始的，此后索尼变成了一个只看年度报表的平庸公司
出井砍掉了大批短期不能盈利的远景研发项目，而且开始贪婪争夺权力，把民主的众议制逐渐变成独裁制
斯金格沿着出井的道路走下去，而且更加贪婪，功臣顾问被彻底架空，下级裁员更多，上级在连年亏损的情况下居然还能疯狂涨工资
到了平井一夫时代，逐渐开始把已经收回母公司的电子业务部门再次子公司化
本来这可能会成为一件好事，因为子公司化，意味着他们可以离开母公司的腐烂，拥有较高的自由度和良好环境
但实际上，平井时代没有把全部电子业务都子公司化，而是有选择性的剥离，其真正目的是，哪天不爽了就一个一个挑着打包卖了（Playstation业务不会卖掉，但是其他都有可能）

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上面这些主旨，其实你不用看这十几万字的访谈也能知道
都是无数日本的报纸、书籍说过的事情
这套访谈的价值在于，每个受访者都是索尼的革命家，他们比久多良木稍微年长一些，而久多良木是公认的索尼革命家中的最后一位
所以他们能提供普通的报纸、书籍无法提供的细节
而且他们每个人的眼光都比较全面，能够脱离坐井观天的嫌疑，用比较广的视角来看待

之所以能有这个访谈，是因为，这些七八十岁的老者，以前曾经多次逼宫索尼，除了给PR造成一些麻烦，并没有真正触动核心管理层
所以他们决定来一次联合的总逼宫，把那些最难堪的家丑都外扬出去
所有人都知道出井伸之不是什么好东西，但是如果他们不说，外人不知道这个货究竟烂到了一个多奇葩的境界（对于索尼而言，对于其他平庸的企业，这样的管理者倒是很常见）

索尼最近传感器贡献了不少利润，但那是30年前大贺时代埋下的种子，现在才结出丰硕的果实
而出井担任社长已经是二十多年前的事了，种子很久没种了，就像久多良木健这种人才，以后也不会有了，即使有这种能力的人，在这个环境下也无从发挥
原本汽车锂电池和机器人可以成为这样的种子，结果在出井的各种奇葩言论下（“机器人是19世纪的玩意，是过时的东西”）被砍了
现在谷歌的机器人工程师里就有不少是前索尼员工

出井原本是没有希望当上社长的
但是大贺原 ...

日本人就是眼光格局太小，斤斤计较什么社长没选对，项目方向没对、工程人员与管理层矛盾之类的鸡毛蒜皮，不能站到更高的宏观层面看问题。

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作者: 84248424    时间: 2017-6-7 09:00

做个标记慢慢看

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作者: yuong32    时间: 2017-6-7 09:05

机器人丢了真的可惜，现在家用机器人市场已经开始红火了，如果当时索尼不放弃现在应该也到了收获期。

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 09:18

posted by wap, platform: VIVO

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原帖由 @yuong32  于 2017-6-7 09:05 发表
机器人丢了真的可惜，现在家用机器人市场已经开始红火了，如果当时索尼不放弃现在应该也到了收获期。

丢了的东西太多，何止机器人。说到底sony自出井开始就已经失去了灵魂

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 09:22

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原帖由 @yuong32  于 2017-6-7 09:05 发表
机器人丢了真的可惜，现在家用机器人市场已经开始红火了，如果当时索尼不放弃现在应该也到了收获期。

别做梦了，如果当年索尼退出了手机，你看到现在的苹果也会说可惜，说不定索尼就是今天的苹果。但事实呢？

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 09:25

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原帖由 @道克斯  于 2017-6-7 07:38 发表
PS3算是索尼最后一个拥有SONY精神的产品

久多对ps3寄予厚望，不光光是客厅娱乐和多媒体标准那点小天下，野心很大，可惜那世代天下三分，又处于时代变革期，ps3并没有盘活久多对索尼未来的战略部署，自己也因此早早谢幕

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作者: 洛克狼    时间: 2017-6-7 09:26

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日厂黑科技手机出自索尼的不多，索尼也不可能做出ios这种系统，如果乔布斯不死以前还可能做mac兼容机，ios兼容机，可索尼太自大拒绝了苹果

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作者: 小悟空    时间: 2017-6-7 09:29

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原帖由 @jxljk  于 2017-6-7 08:35 发表
苹果有自己的系统 你所说的硬件追求 肯定不是mac的 而是苹果手机的硬件

是的，未来是移动的，那时候的苹果把握到了时代变革和发展的脉搏，转变很及时

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 09:29

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原帖由 @洛克狼  于 2017-6-7 09:26 发表
日厂黑科技手机出自索尼的不多，索尼也不可能做出ios这种系统，如果乔布斯不死以前还可能做mac兼容机，ios兼容机，可索尼太自大拒绝了苹果

索尼搞不出手机系统，又如何能把机器人搞转。这几个老头就是把屎盘往出井头上扣，换他们自己来估计索尼亏得更惨。

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 09:34

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原帖由 @小悟空  于 2017-6-7 09:29 发表
是的，未来是移动的，那时候的苹果把握到了时代变革和发展的脉搏，转变很及时

你只看到苹果，没看到塞班、webos、Palm一大堆阵亡者，连微软的wp系统都玩不下去，索尼来搞多半也只是在死者名单上多一个而已。

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 09:39

posted by wap, platform: VIVO

引用:

原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 09:29 发表
索尼搞不出手机系统，又如何能把机器人搞转。这几个老头就是把屎盘往出井头上扣，换他们自己来估计索尼亏得更惨。

出井时代头一次出现索尼崩溃的预告，之后的英国佬更是毫无建树，白白失去处于大变革的十几年

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 09:42

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原帖由 @乐克.乐克  于 2017-6-7 09:39 发表
出井时代头一次出现索尼崩溃的预告，之后的英国佬更是毫无建树，白白失去处于大变革的十几年

大环境如此，如何变。又不是索尼一家有问题，东芝、松下、夏普、三洋、nec哪个不是灰头土脸？

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 09:44

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引用:

原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 09:34 发表
你只看到苹果，没看到塞班、webos、Palm一大堆阵亡者，连微软的wp系统都玩不下去，索尼来搞多半也只是在死者名单上多一个而已。

苹果之前的mp3时代挣足了银子与人气，这才为手机奠定了基石。不单单是系统层面的事情

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作者: chihiro9669    时间: 2017-6-7 09:47

做个标记慢慢看

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 09:47

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原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 09:42 发表
大环境如此，如何变。又不是索尼一家有问题，东芝、松下、夏普、三洋、nec哪个不是灰头土脸？

别用啥大环境做借口，三星从sony挖的人还少？看看现在的三星跟sony，核心是人。

索尼需要的是出井之前那种经营者，或者乔布斯久多这种异类

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 09:53

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原帖由 @乐克.乐克  于 2017-6-7 09:47 发表
别用啥大环境做借口，三星从sony挖的人还少？看看现在的三星跟sony，核心是人。

索尼需要的是出井之前那种经营者，或者乔布斯久多这种异类

三棒是韩国举国体制，不惜投入，索尼如何能比，再说了更大体量的中国也开始加大投入后，日企更没活路了。
如果问题只是出在索尼身上，你怎么解释整个电子日企都在巨亏？所有日企都是因为社长没选对？

本帖最后由 nikutai 于 2017-6-7 09:55 通过手机版编辑

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作者: u571    时间: 2017-6-7 09:55

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原帖由 @小悟空  于 2017-6-6 21:03 发表
cell确实很可惜，放弃硬件核心技术实在鼠目寸光，扼杀自己的未来

cell连IBM自己都放弃了，骚尼还有什么办法？

实际上自PC上有了GPU之后，图形处理技术核心就已经完全转向了美国，日本自此以后再也不可能独立研发技术核心。

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作者: u571    时间: 2017-6-7 09:58

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原帖由 @iou90  于 2017-6-6 21:16 发表
看完编辑

很长 非常好的文章
四位受访者各有自己的想法 也不约而同的指出了一致的索尼曾经辉煌的关键与当前衰落现状的弊病 比如都表达了对AIBO这个产品的惋惜 都不太待见出井

丸山认为是个公司都会完
即使百年的公司核心业务也已经很不一样了 还认为索尼是高级玩具公司 以后完全放弃电子业务转向娱乐也不必大惊小怪 也讲了不少跟平井有关的故事

伊庭觉得索尼没落的开始或者说创业者时代的结束是以出井出任社长为标志的 技术人才来经营公司对索尼来说还是很必要 现在的索尼公司没有企业理念 缺乏愿景

大增根则是以曾经身处一线社员环境的经历讲述如何管理才能激发创新 一些管理艺术吧  有意思的是他完全不认为索尼是玩具公司 也正是他对久多的意见导致了ps没有sony的名字 从伊庭所言得知作为有钱少爷的盛田的那些金融，音乐，电影投资确实让坚持以电子技术为核心的大增根很难理解呢

土井作为AIBO的父母，是个机器人狂热爱好者吧 记得阿童木的诞生日 他指出是出井 "机器人是19世纪的科技" 这种荒谬短视的判断扼杀了这个前景无限的业务 甚至之后还叫停了两脚机器人QRIO项目 他还建议出井去看心理医生 简直夺子之仇了快  可能同为技术人 他与大增根都不断的在强调索尼曾经拥有的那种工程师精神以及让这种 混乱而有序 的状态帮助公司成长的管理文化 土井近年也一直在推行这种管理理念 土井还提到后来出井的种种问题 sony shock 竟然可能是因为出井受到索尼早期工程师地位最高这种文化影响而产生的自卑感 可以说是十分自傲了 也可能是土井作为老员工深刻的理解到出井与索尼创业的三位元老盛田井深大贺相比实在相去甚远吧

伊庭与大增根还有土井都比较详细的阐释了索尼的经营理念：自由阔达愉快的理想工厂>谁都能自由地去思考发言>心流管理

四位都谈到目前的索尼没有战略只有战术 短视 没有很好的投资未来 缺少具有眼光的高层，索尼的下坡路估计还很漫长吧

本帖最后由 iou90 于 201766 22:35 通过手机版编辑

这其实就是日本企业的通病，最典型的例子就是智能手机，日本人既有先发优势又有零部件产品技术优势但是最终成功的是美国人，战术上的优势跟战略上的成功完全不是一码事。

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作者: u571    时间: 2017-6-7 10:00

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原帖由 @jiaolu  于 2017-6-6 23:22 发表
硬件需要软件来支撑。这种特殊架构，难于开发的cpu要能成功简直是做梦。sony内部还有很多人支持久多良木建。真是对软件和软件开发屁都不懂的人。

其实CELL编程难度并不高，起码比后来早期GPGPU要简单的多，PS3开发难度高在于内存容量太低。

如果IBM和骚尼能坚持开发下去等到深度学习崛起的那天，也许现在IT业界就是另外一个景象了

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 10:04

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原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 09:53 发表
三棒是韩国举国体制，不惜投入，索尼如何能比，再说了更大体量的中国也开始加大投入后，日企更没活路了。
如果问题只是出在索尼身上，你怎么解释整个电子日企都在巨亏？所有日企都是因为社长没选对？

本帖最后由 nikutai 于 201767 09:55 通过手机版编辑

文章已经说过，可以转向更牢固更上层的领域，这就是出井时代后错过的十几年。

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作者: u571    时间: 2017-6-7 10:08

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原帖由 @Nemo_theCaptain  于 2017-6-7 08:49 发表
这要看你对索尼精神是怎么理解
如果只是追求自己的技术，或者全面性的产品，那PS3也许算索尼精神的寄托
但是距离PS1这种GameChanger，还是差得太远

当然按照丸山的看法，你要是指望一个大企业靠不断搞出各种热门全新产品来支撑，那本质上就是个大号玩具公司，不断掏出新玩具取悦消费者
丸山的忧患意识就像宙斯（当代霸主），推翻了克洛诺斯（前代霸主），但是正因为推翻的太快，认为自己有一天可能也会被后来者推翻掉，消费电子行业说变就变

如果选出一个与出井之外的领导者，把工程师精神延续下去，这种模式也不见得能延续
就像人终有一死，一个公司的灵感也总有枯竭的时候
到了这个地步，要么像通用那样，大刀阔斧改革转行，进入更上层、更牢固的领域，要么就只能看着集团逐渐老化衰落
久多良木在SCE是个革命家，但是进了总部立刻就被庞大的官僚机构给制衡住了，连他也没能做到彻底的革命

斯金格曾经说索尼各个部门缺乏整合，是一大堆独立的“silo”
丸山的观点正好相反，他认为软硬部门就是不应该结合，结合了就凸显出集团病
SCE被总部全资吸收后就出现了这种问题
实际上之前那些年索尼的部门一直是割裂的，但也没妨碍他们搞出各种革命性产品
原因在于企业文化，下到部长上到社长都比较宽容，真的因为部门割裂出现冲突的时候，上级来调解就行了
这个调解在出井伸之时代已经没有了
所以有人想做iTunes式的音乐下载系统，被索尼音乐部门挡住，如果是在出井之前的时代，上级会把这个项目保住，但是企业文化变了，项目就死了

iTunes这种东西骚尼肯定没戏，看看MD就知道，在CD利润还很丰厚的时代怎么可能自己去做一个下载系统

就算半死不活的留下来最终也会被苹果一锅端。

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 10:09

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原帖由 @乐克.乐克  于 2017-6-7 10:04 发表
文章已经说过，可以转向更牢固更上层的领域，这就是出井时代后错过的十几年。

电子行业日本唯一牢固的领域就只有相机了，其他方面完全想不出在中韩夹击下索尼还能如何转？
也许砍掉电子业，专心做索尼保险是唯一的出路。

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作者: hazuki007    时间: 2017-6-7 10:09

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先马克，回家看

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作者: CrazyMoon    时间: 2017-6-7 10:17

卧槽好长，有时间慢慢看

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作者: 乐克.乐克    时间: 2017-6-7 10:18

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原帖由 @nikutai  于 2017-6-7 10:09 发表
电子行业日本唯一牢固的领域就只有相机了，其他方面完全想不出在中韩夹击下索尼还能如何转？
也许砍掉电子业，专心做索尼保险是唯一的出路。

我无话可说了，预祝你美梦成真了

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作者: nikutai    时间: 2017-6-7 10:23

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原帖由 @乐克.乐克  于 2017-6-7 10:18 发表
我无话可说了，预祝你美梦成真了

日本电子产业还有办法的话，就算索尼想不出，东芝、夏普、三洋、松下、先锋、nec难道都想不出？事实就是日本电子业已经死了。不然你说说索尼能转向什么领域？

本帖最后由 nikutai 于 2017-6-7 10:24 通过手机版编辑

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