索尼衰落真相调查(1)：SCE成立背后的故事

在日本国内，索尼衰落也是一个非常热门的话题。对于这样一家曾经以“独创精神”为傲的公司，为何会逐渐沦为平庸？最有发言权的恐怕还是老一代“索尼人”。为此，日经BP发起了一项企划，名为“我们曾经爱过的索尼”。采访了多位退休的索尼元老，试图寻找索尼衰落的真相。其中包括PlayStation之父丸山茂雄、初代CFO伊庭保、Walkman之父大曽根幸三、AIBO开发主管土井利忠等，皆是索尼历史上功臣级别的人物。采访者为日经BP的记者宗像诚之。
由于采访时间长，耗时久，整个企划以长篇连载的形式刊登在日文版的日经BP网站上，且尚未完结。里面的采访内容颇有价值，因此我们决定将其中文化供大家分享。今天这篇是整个企划的第一篇，刊登于2016年5月16日，采访对象是丸山茂雄先生。因为翻译工作量大，所以也以连载形式刊发，还请大家耐心等待下文。

  二战过后没多久就发迹，曾经让世界带来惊喜的索尼，现在还处于困境之中。虽然业绩正在持续恢复中，但是索尼在日本国内外所建立的品牌影响力已经不复存在了。曾经给日本人带来希望的索尼到底是哪里走错了。现在我们应该要诚实地去探讨索尼那沉浮的过去。当年的索尼是如何去面对的。
第一话，我们先来探讨现索尼社长兼CEO平井一夫渐露头角的开始。我们将会以3天时间采访丸山茂雄先生（历任索尼音乐娱乐公司SME社长，索尼互动娱乐原SCE会长）为我们讲述那段历史。

丸山茂雄：
1941年8月东京出生。1966年早稻田大学商学系毕业后进入读卖广告公司。68年进入索尼CBS（现索尼音乐娱乐）。88年入主索尼集团董事会。92年索尼CBS改名为索尼音乐娱乐公司（SME）并担任副社长。93年索尼电脑娱乐事业（SCE）与SME合并，担任副社长。97年SME副会长，98年就任社长。99年成为SCE副会长。2000年退出SME董事会。01年SCE会长。02年SME辞职同时退居SCE董事会。2007年彻底卸任。
管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。

改名字这种事随便了

记者：SCE社名将于今年4月变为SIE（索尼互动娱乐）了。这20年看着SCE长大的丸山先生感到寂寞吗？
丸山：这没什么可说的，公司名字变就随他变吧。比起这个我比较在意的是PS（PlayStation）的名字，最终公司名字不就是哪个大人物说了算么。
SCE这名字起的时候就有问题了。明明是做玩具的公司非要带个computer字样，这合适吗（当时日本人认为游戏就是玩具的一种）。同时PlayStation的play英文表达上也太幼稚，一点都不高大上。所以当时有提出“产品名里不要加play”的意见，但是被压下来了。最后不管是SCE还是PS，都是一些老顽固在反对声中定下来的。社名还有产品名对当事人来说肯定是在意的，但是新一代的人就不是那样想了，所以现在经营层能改就改了。
从4月开始改名这事情可能是因为，PS如今不只是玩游戏，还开始推出社交服务。为了让消费者更容易理解，于是就变成索尼互动娱乐这名字了吧。

索尼里面死脑筋的人增加了

记者：自PlayStation以后，索尼就再也没能给世界带来新的东西了。在PS诞生前的索尼集团到底是一家什么氛围的公司？
丸山：当时是以硬件还有电子产品为中心，那时候根本就没人懂什么是软件或是信息产业。当时经常有人说，软件信息产业既懂又不懂。那是因为电影，音乐做出来后好不好，有趣不有趣不是凭你个人感觉去决定的。重点是，要把材料做成好的作品这里面需要经纪人去跑过程的。
而当时在索尼懂这方面的人就在SME（索尼音乐娱乐），所以当年索尼社长大贺典雄就命令我和久夛良木健一起去开发PS了。本来索尼都是搞硬件出身，但那时候开始就有很多高学历的人，比起创业的时候死脑筋的人就多了。但是正如上面所说的，做好一个作品和学历高低是没关系的，还不如说根本就没必要。（编者按：索尼创始人盛田昭夫曾在1966年发表《学历无用论》一书）
所以PS计划开始的时候，索尼内部就发生冲突了。久夛良木和大贺社长也发现到了这个问题，于是大贺社长就叫久夛良木来我这边呆一下。SCE就是这样成立的，也就是现在的PS了。
那时候我在SME也挣了不少，所以当时就想帮久夛良木做个游戏机作为投资了。没好游戏的游戏机只是一个大箱子，所以我当时在里面扔了不少啊。

与任天堂通用的PS计划

丸山：最开始的时候想和当时流行的红白机做通用游戏的。开发一边在做着，但另一边就是和任天堂谈不合拢，搞得前面做的事情都白费了。因为当时任天堂坚持用卡带型游戏，而索尼则支持光盘型的游戏，于是结果大家都知道了，两者的交涉就决裂了。
就在那个时候，「不做和任天堂有互换性的游戏机，就做属于我们索尼的游戏机吧」的话出来了。我当时还以为那是由索尼本公司来开发的。后来决定SCE的成立，由SME和索尼各占一半股份。当时我都吓一跳了，你叫我做软件可以，但是硬件我根本不懂啊。我想这个锅我才不背，我就说了一些不太愿意做这事的话。后来是被大贺社长和索尼高管伊庭（索尼生命保险社长，索尼初代CFO）先生说服后才同意的。

索尼衰落真相调查(2)：现在的索尼员工变得越来越没种了


丸山茂雄

索尼总部的等级意识变强了

记者：到2013年为止，作为索尼象征性业务的电视已经经历10年的连续赤字。索尼的总体业绩也是在黑字和赤字之间徘徊，长时间低迷。虽然2015年是3年来的首次黑字，但是有传闻说「不是因为推出了革新产品，而是大幅裁员出来的结果，根本不是真正的复苏」。索尼不像以前那样能做出给世界带来惊喜的产品，其中原因是什么呢？

丸山：那种事情不是我能分析出来的，而且说实话我也不是什么大人物。
PS成功的时候我的确在索尼集团里有点影响力，但是谁都没有“丸山对索尼来说是关键人物”这种想法吧，因为我不过是从分公司里面出来的人而已。
因为索尼总部和分公司之间的等级分化意识是很强的。特别是对本来做硬件事业的索尼来说，音乐软件事业的人就是一群笨蛋，所以地位就更低了。
支撑着这份光荣的是如出头鸟一般的前辈
索尼在井深大、盛田昭夫、大贺典雄这批创业者率领的时候是很活泼的。那个时候聚集的人不只聪明而且大胆，2000年后引退的这些创业时代的人都是很厉害的。
支撑索尼创业时代的员工都是从其他公司过来的，都是盛田和大贺先生挖过来的。
索尼还没改名之前叫东京通信工业，那时候大家都不知道有这样的一家公司，进来的人都是些怪人。要是说起索尼的代名词就是出头鸟，有胆色，不好听点就是一群乱来的人。但就是因为有个性才让索尼充满活力。

记者：2000年初的确是索尼的大拐点，那时候创业期的主心骨退下一线，然后被内部的人员给替换掉了。

丸山：创业者时代后入社的人，都是看中索尼这块招牌，所谓的优等生吧。这些人自尊心强，而且还是那种保守的本社意识形态过剩。像以前那样“乱来”的家伙已经渐渐不见了，说白了就是变的没种了。
PS雄起的时候，正是SCE的创业期。那时候的员工与其说是脑子好，不如说是一群大胆的人，而游戏这个东西不就是需要大胆创新的人才嘛。公司创业初期所需要的就是10%的脑子和90%的胆量，但是随着公司的发展这个状况就反过来了。

为什么平井社长会陷入苦战？

丸山：现在索尼的领导人是平井（现索尼社长兼CEO）吧。因为索尼里面那些硬件派系的人主流意识比较强，而平井是搞软件出身的，所以大家就不是真心地听他指挥了。平井刚刚当上社长后，索尼就陷入一片迷茫。
我想索尼内部，那些硬件派系的人并没有把平井放在眼里。这个源头可能是前CEO霍华德・斯金格（曾任索尼社长、会长兼CEO）上任后造成的，因为他也是软件、分公司出身。这样一个「不懂硬件」的人直接变成了索尼领导人，下面的人当然心理不平衡啊。其结果就是组织松散，长期业绩持续低下了。
记者：说起来，索尼业绩复苏的时候就是吉田宪一郎（现索尼副社长兼CFO）先生从分公司索尼网络通信回到索尼的时候。社内的人对他的评价是「一个兢兢业业的人而且容易懂，所以大家都听他的」。投资者以及评论家都说「吉田回到索尼后索尼的开盘业绩变好，而且PS和发布会也很明快」要是没有吉田的功绩，平井可能也没法完成业绩的改善吧。
丸山：要是没有斯金格的照顾，平井也不会坐上CEO的宝座，所以现在不管平井提出的东西是不是正确都已经没关系了。国家也好企业也好，偌大的一个组织里面，上下层都需要一个共同的信赖关系。
具体来说，如果没有像是“正因为能很好地理解那个人所说的话，所以相信他并追随他”或者是“那个人果然能理解到重点，所以相信他并追随他”这样的共同感，感觉到自己与下属的一致性，是成为不了大公司的领导的。
但是没能充分理解到这一点的平井，就这样接下社长的担子那就是轻率。这就是我的想法。果然平井开始的时候经营困难，在社内社外都吃不开。

索尼衰落真相调查(3)：久夛良木健就是玛利亚凯莉这样的任性艺术家


（中：丸山茂雄；右：久夛良木健）、

输给京都的玩具店那就太难看了


记者：那时候索尼总部已经打算全力开发PS吗？

丸山：不是，那时候大贺先生和伊庭先生这些人都是很赞成的，当然也就这一部分人。其他人都是抱着「反正会输给任天堂」的想法。
「世界性企业索尼如果输给了京都的玩具店那不是笑话吗，算了吧」当时的主流思想就是这样。
但就算是这样，SCE还是成立了。因为当时SME（索尼音乐娱乐）已经上市，所以有点资金，就用上市调动的钱放到银行里。再加上内部持有的约2000亿日元吧，就用那些钱给游戏合资公司出钱了。
如果是索尼总部单独出钱那还好，但要用到SME的钱的话，那我就有责任了。倒不是我想做什么大事情，而是我既然说了要做，那我就必须把责任负责到底。现在想起来，要不是大贺先生还有伊庭先生来说服我的话，或许我根本就不会去做了。所以，我一直惦记着大贺先生和伊庭先生两人。
久夛良木健是像玛利亚一样的人


记者：丸山先生，当时和久夛良木健先生一起开发PS，合得来吗？

丸山：大家都知道久夛良木健这个家伙脾气很古怪，那个时候讨厌他的人不少。所以当时就是抱着“能和久夛良木健合作的人是谁啊”这样的出发点来找人的，然后就有人说我比较合适，所以才形成这种合作关系的。
记得那时候大贺先生就这样开玩笑「和久夛良木健组合就像做玛利亚·凯莉这样任性艺术家的经纪人一样」。
PS初号机发售前的时候大贺先生就问我，久夛良木怎么样？能好好地工作吗？我当时就脱口而出能和那种整天在那里说着这样不行、那样不行，性格古怪急性子，但是又有音乐才能的人做生意的，也就只有我这样的人了。大贺先生听完大笑，又问我为什么不能和久夛良木搞好关系呢？我只能回答，没有这样的打算。
PS的开发上了轨道之后，我就一直做着久夛良木健和出井伸之之间的和事老。久夛良木健把文科出身不懂技术的出井当成傻瓜。而且不只是出井，只要是他不认可的人他都当成是傻瓜，就连我都被他当傻瓜对待了。
但是就如刚才把他比成是玛利亚一般，有能力的人当然是自信心爆棚的，自己想做什么就做什么。而给那种人出唱片，开演唱会，做买卖，不就是像我这样混音乐圈的人嘛。
「丸山先生把工作辞掉吧」「那我就辞掉吧」

丸山：有些艺术家、明星会在演出前说「今天我肚子痛，不想干了」「没劲啊，今天的演出就算了」这样的理由。但我在音乐界一直都是帮这些人安排时间，让工作顺利完成。所以久夛良木健那里我才能做得下去。
当然了，也有和久夛良木健发生冲突的时候。有次他一下子发飙说「丸山你给我把这工作辞了吧」，我当下就反击道「好啊，那我就辞了」「又不是我想干这种事」，类似这种情况经常发生。但久夛良木健也知道如果我离开SCE的话，他会很难做，所以每次都息事宁人。

索尼衰落真相调查(4)：若身在创业期，平井一夫或许能成为英雄

丸山茂雄

如今的索尼经营者缺乏前瞻能力


记者：索尼曾经做出像Walkman这样风靡全球的产品，而被日本人认为这是家特别的公司。而正因为这样，大家也觉得这家公司似乎会经营得比较困难。

丸山：以前索尼这家公司的困难之处在于，一两个人气产品会极大地动摇公司的收入。但现在的索尼已经涉足电影、音乐、金融等更广泛的业务，热门产品对公司业绩的影响比以前少了。反过来说，现在的索尼比以前厉害多了。
记得以前，索尼成立初始靠开发特丽珑赚钱，后来是Walkman，再后来是CD，接着又有了PlayStation游戏机。不是靠综合实力，而是依赖于不断开发畅销商品来得以生存，我当年就是在这样的公司成长起来的。
如今我们已经发展到能摆脱对个别畅销商品的依赖，而存活下去。像索尼这种依靠综合业务来发展的公司，在日本的电机业就是一个异类的存在。
这都多亏了当年大贺还有盛田先生这样具有前瞻性的领导级人物，他们看到了索尼不能只靠一两个热卖的产品来维持生计，而是要像日立制作所那样用综合能力来发展公司，并且不断壮大。那时候大贺先生说过「嗅觉不灵敏的人不行啊」。但不只是平井，大贺以后的索尼经营者们都没有了这种前瞻能力。
霍华德和平井的嗅觉都不算灵敏

丸山：嗅觉不灵敏的社长你怎么捧都捧不起来。为什么这么说，是因为索尼20年来的业绩就证明了这点。这可能是索尼的宿命吧。像日立这种以综合能力生存下来的企业，对嗅觉灵敏的社长依赖性并不高。但索尼不一样。
嗅觉灵不灵敏，是经营软件事业的基本能力。索尼虽然是做硬件出身，却拥有更接近做软件一般的性格。
自出井先生于1995年接任社长一职至今，大贺先生从社长的位置上退下来已经过了20年的时间。霍华德和平井都是一群嗅觉不灵敏的家伙，他们做了社长后不知道下一步该做什么。这些嗅觉不灵敏的人，居然享受着「索尼社长」的位子长达20年之久，这不管是多大的企业都要完蛋啊。

索尼今后能改变吗？

记者：如果这种嗅觉不灵敏的经营状况继续下去会变成怎么样呢？

丸山：如果说只是以「索尼社长」这个头衔来继续经营下去，基本上不会有所改变。至少他们不会自己请辞的，因为「社长」这个头衔有它的意义存在。
虽然董事会有能力让社长辞职，但目前还是会继续支持现任社长的。因为现在的董事会大多数都是索尼外部的人，而这些人也是享受着索尼董事这个位子而已，并不考虑索尼的未来。继续让平井做社长，自己也能继续在董事会呆着。
现在的社外董事没有那种自己是被股民选出来的责任感。所以只要不发生股民集体诉讼案，这种状况就不会有所改善。

平井被选为社长的原因是英语能力？

记者：按照索尼退任者的说法，丸山先生当年将平井提拔为SCE的社长，这成为日后在索尼集团出世的契机。你当时提拔平井为SCE社长的理由是什么呢？

丸山：这事听起来很厉害，其实根本没什么大不了的，只是因为当时担当法务职位的平井来到了SCE美国这边。SCE美国的美国管理者辞去工作后，没有适合的人选，于是就拜托他了。所以才有了我把平井选拔出来的话。
为什么平井会成为SCE美国的领导人，其中一个原因与SCE美国的组织结构有关。本来SCE美国是索尼美国的直接分公司，而不是SCE的分公司。所以经营的相关报告只会送去索尼美国公司那边，而不是SCE。
但这就不正常了，SCE美国的报告不送到位于东京的SCE总部，那还怎么经营。所以后来就变成了SCE美国向东京SCE总部直接报告了，结果我每周都要跑一趟美国，但是我在索尼集团里面却是珍稀的英语渣（笑）。
所以我就把海归的平井还有会日语的英国人豪斯（现SIE社长）这两个部下带到美国SCE出差了。当时这两人连电脑是什么都不知道，更别说PS了。
「平井和豪斯的上位多亏了我英语差」

记者：就是说不只是平井社长还有豪斯社长也是丸山先生提拔的咯？

丸山：是的，正是这对组合的努力，SCE美国的规矩才做好的。豪斯生长在英国所以没有美国人那么大体型，但是他的英文却是很标准的英文，比美国人还标准，所以他才能和对方对等地交涉。而平井有不输于美国人的体型，能够用美式英语对话。有时候他因为有一种做音乐出身的意识，谈话途中经常就进入到另一种步调里去了，简直就是驾轻就熟。
看着他们俩根本不会被美国人小看的样子，加上美国分公司的顶层干部都很优秀，我想美国业务就交给这两个人好了，至少他们的英语水平不会被看扁。
和预想的一样，两个人都把美国事务管理得很好，而且他们都以经营者的身份成长了。平井继久多良木之后成为SCE社长，还有豪斯都是多亏了我英语差，出差时的翻译还有交接都是他们出世的机遇。
久多良木经常拿我来开玩笑「你不会说英文真没用」，我只能反驳「无路赛，蠢货」。因为这样他们俩后来才成了久多良木的左右手，给了他们一个训练的机会。如果当年不是我英语差，他们现在都不知道在哪个位置了。
让平井做SCE美国领导人的时候，他才30几岁，连在SME课长的经验都没有，如果是普通人的话早就逃了。但正如我之前说的，公司创业期间要的不是有多聪明的人，而是有胆量的人。
正因为SCE美国那时正经历创业期，平井他毅然地接下这个担子了。在某种意义上，他可能是个创业期或是乱世的英雄也说不定。

索尼衰落真相调查(5)：SCE曾有过吞并索尼总部的想法


丸山茂雄

公司和事业都有寿命的

记者：为了让平井社长成为一个经营者，丸山社长具体教了平井社长些什么东西呢？

丸山：当时因为每个星期出差的时候都要与美国工作人员交涉，所以都会与平井、豪斯两人作事前说明，为的是翻译中不会因为小问题而耽误。
因此必须让他们掌握东京总部的全体战略以及经营方针，全部刻到脑子里面去。那就是作为经营者所学的东西吧。
从那之后平井就是美国分公司的第一把手，而豪斯就是第三了。再后来平井成为了SCE社长后豪斯再成为社长，一直到现在的SIE了。
所以「平井成为索尼社长」的契机是我把他给提拔上去的，有这样的说法也就不奇怪了。但是索尼的退休人员里面，错以为平井当上索尼社长是我在幕后推动。于是就有人向我抱怨「是你把平井推上这个位置的，全赖你，你快去给他忠告啊」。

记者：对现在索尼的经营状况不满的退休人员多吗？

丸山：刚刚说了索尼因为长期由一些只以「索尼社长」为目的的人去管理，以及一堆保守“优等生”缺乏新元素，才导致索尼变得不行。但是我想那不是索尼失去光辉最大的原因，主要是公司和事业都是有寿命的。
公司刚刚成立的时候，年轻而成长快速。但是，终有一天会迎来它的转折点。然后就是下跌。公司就和人的生命循环一样，那是无法避免的事情。不管年轻的时候多有活力，到了老年谁不是一个样呢。
大家都知道人的寿命是有限的。世上所有的人都说「公司必须要永远存活下去」，但那是不可能的。公司只剩下一个招牌，看起来像是一直都存活着，但同样的事业是没可能持续下去的。正是因为不能理解这种道理的年轻人很多，才会在公司最好的时候拼命想着进来。没有意识到在公司迎来转折点的时候，他们就会在自己的事业路上直接进入一个下滑的过程。

事业也好产业也好都有枯荣盛衰

丸山：公司的事业也好，公司附属的产业也好都有枯荣盛衰，这种环境的变化谁都逃不了。正因为那样，要把旧有的、利益低下的事业抛弃，接着发展新的事业。
企业要长久发展就要改变事业的内容。索尼想要改变就要开更多的分公司去发展新的东西。自己所在的企业如果不做新的东西，那就自己走出来吧。那样的话起码老东家的一些DNA能够被其他公司所继承。

记者：日经商报以前也提到过「公司寿命只有30年」的说法。

丸山：我明白大家都希望索尼能一直保持革新，因为它一直都是电子产业的一颗明星。二战以后索尼是日本的希望之星。上了年纪的人有一种想法「索尼是日本电子技术革新的领头羊，希望它能一直都那么有活力」。这个和一个家庭的构成很像，大家都喜欢父亲，想他长命百岁一直健康一样。我也希望这样，但是父亲还是会老会死的。
人和事业以及公司都一样会老。很多退休人员都抱怨索尼的主心轴已经脱离了电子事业。但由于世界的快速变化，作为索尼曾经的核心电子产业已经和以前不一样了。现实就是这么残酷。
索尼的巅峰总地来说还是大贺先生担任社长的那段时期吧。

「出井并没有学到GE的本质」

记者：的确，人和企业一样都是有寿命的。但是也有像美国的通用（GE）还有日立制作所这些，有着百年历史的公司。他们也曾有过低谷，后来不都恢复过来了吗？

丸山：但是现在的GE和以前的GE骨子里面不是已经不一样了吗？他们曾经涉及金融，如今又回到制造业了。GE以家电发迹，随后在金融业吃了大亏，后来卖掉家电业务，随后扩大公司基础建设业务，以制造融合IT才形成了今天的GE。
GE只是保持着公司名，但是业务已经完全改变了，GE随着时代的发展已经彻底改变了。说起来出井标榜着要学习GE，但我想他应该没学到本质上的部分吧。随着大贺的时代过去，索尼也走上了下坡路。但谁也没有想要把旧有的索尼结构给破坏掉，然后诞生出新的索尼。就连强势的久夛良木都没有做到那一步。
曾经出现过「要把过去的索尼颠覆掉」的大胆人才，但可惜没被选上索尼的领导层。大贺先生从社长的位置上退下来的时候，索尼的销售额已经达到5兆日元，所以遗留下来的东西都要守住。
既要守住已有的东西，又要一边尝试新的挑战，这是最好不过的了。但企业变得保守了，有新想法的人就不得不选择跳出这种顽固的企业，自己去开办新的公司。剩下来的就是些保守、官僚主义的人，公司渐渐地就不能改变了。

「大贺先生如果还在的话会放弃电子产业转向娱乐事业吧」

丸山：企业的历史越是长久，社长的地位就越是低下，那是因为要给下任的社长铺路。如果不那样做的话当公司到了需要去改革的时候，就很难做到破釜沉舟、上下一心地把旧有的东西破坏掉。那种时候把引领公司改革的经营者叫中兴之主。但在大多数日本企业里，如果在公司还算过得去的时候实行大胆的改革就会招致强烈的抵抗。比如有「明明公司还过得去，为什么要去改革」这类的想法，根本不能按自己的想法去改革。到最后只能公开表示还会继续沿用前社长的路线，而沦为众人眼中的蠢蛋社长了。
如果大贺先生还在的话，应该会察觉到「电子索尼」的寿命，而强化娱乐路线吧。现在索尼的路线应该已经过了最合适的转折点了。
注重设计的同时对电子事业也极为敏感的大贺先生，他作为一个音乐家，娱乐和软件才是他的真本领。以电子事业结合CD，然后把音像制品一体化。到后来收购哥伦比亚电影、音乐公司，并建立起游戏大国PlayStation。这都是大贺先生所建立的伟大功绩。

「我们要把索尼总部给吞并掉」

记者：硬件达人久夛良木先生和软件达人丸山先生，两人组合在一起的话不是能做到颠覆现有索尼集团的结构框架，而诞生出新生的索尼吗？

丸山：如果说SCE能变得比索尼还要大，大到能够吞并索尼母公司，我们还真的会这么做。因为以前和久夛良木喝酒的时候曾经说过「我们要把SCE做大，然后把索尼的母公司给吸收掉」。当时伊庭先生也在，他就一边听一边偷笑。是不是认真的先不谈，但我们就是用那种气魄去经营SCE和开发PlayStation的。
假如PlayStation 3的Cell处理器能够成功，那日本的半导体产业将会变得热闹起来，随后半导体产业的历史也会改写。这一雄心壮志的想法诞生于PlayStation 2开卖以前，那时候就已经在构想PlayStation 3的硬件还有外观了。
当时我们说了「Cell成功的话那将是一件了不得的事」「如果是那样的话，那就能合并索尼，到那时就不是品川（索尼总部所在地）而是青山（SCE总部所在地）的时代了」这样的话。如果真能变成那样，就能破坏既有的路线，然后以娱乐还有软件为中心了。
但是人真的是不可思议的生物啊。从那之后久夛良木就变成只以成为索尼社长为目标了，我想怎么和你说的不一样了。不是说了要把SCE壮大并把索尼吸收掉，然后成为站在顶点的人吗？怎么会变成放弃吸收索尼，而成为索尼社长呢。
我想他是有各种人生计划的吧。如果是我的话，我希望久夛良木能在SCE继续高歌猛进，然后把目光瞄准停滞不前的索尼总部。正因为他是SCE的创业者，所以才不用在意「过气的索尼总部」，我们的目标就是要把SCE经营得更大。当时我们还大胆地说，要开创「新生代的索尼」，让大家搞不清创业者究竟是盛田、井深，还是久夛良木。那时的我们就有这样的机会。

「给索尼来个安乐死吧」

记者：到最后还是没抓住让索尼重生的机会，而进入长期低迷了……

丸山：原来索尼的辻野晃一郎（曾任索尼VAIO、电视、家庭影音等业务负责人。离开索尼后担任谷歌日本分公司社长）说过一个很刺人的话，「索尼这家公司已经是高龄化了，把投资回收后就让它结束吧。让日本人知道索尼的社会使命已经完结，让索尼安静地去吧」。
我个人觉得，这个分析非常正确。我一直都有这样的想法，索尼的使命在大贺时代就已经终结了。这不很好嘛。日本人所熟知的那个充满光辉的索尼公司，在大贺时代后就已经不存在了。正确地说，公司这个躯壳还在，但核心已经完结。这种公司，创业时期所赋予的使命已经消失了。
「让大人也能捧在手上并感受到快乐」，这样的索尼产品应该就只剩下PlayStation这最后一个了吧，在这之后索尼应该拿不出像PlayStation那样有趣的东西了。因为自PlayStation诞生以来已经过去了20余年。这20年里索尼又拿出过什么呢？既没有开发出新的产品及品牌，却连VIAO都卖了，把世人都知道的品牌都卖掉后索尼还剩什么呢？

「索尼放弃AIBO的销售与开发让我彻底怒了」

记者：现在不是有股机械人、人工智能热潮吗，以前索尼在这方面可以称得上是先驱，而且率先商品化并投放到市场中去了。

丸山：在这个受电视、智能手机等日常化数码商品所支配的时代里，索尼要继续走开发高级硬件这条路，我想突破口也就只有AIBO（索尼在1999年发售的机械狗）这类产品了。索尼决定终止AIBO的销售与开发的时候，我就和索尼经营层的人干上了。AIBO被终止开发真的是一件很遗憾的事。
AIBO是娱乐协同性很大的产品。我相信在数码电器领域中国和韩国开始崛起的情况下，索尼在消费电子这方面还能保持竞争力的就只有机器人这一块。而选择放弃它，是一件非常不可思议的事情。霍华德和中钵良治（前索尼社长）先生并没有理解这一趋势，这就是所谓的没有前瞻能力吧。
AIBO的本质是AI（人工智能），而为其驱动的是机电一体化。当时AI这个词还没被广泛应用。AI作为软件的结晶成果，今后将会成为硬件的头脑，是理应不断强化的。以机器人作为驱动的机电一体化技术并不像数码家电那样能够轻易被模仿，因为那是需要磨合的。日本的电机产业应该把握住这一机会。因为同样的，谷歌等美国企业也在进行该领域的开发。
如果能尽早实现AI和厂商的联动并开发出成熟的商品化机器人，那么还能在竞争中保持优势地位，但是索尼却选择了和中国还有韩国这种低成本的国家竞争。索尼公布要终止AIBO项目的时候，我当时就感叹「哎，索尼真是要完了」。
所以，我就毫无迷恋地离开索尼集团，然后把持有的全部索尼股票都卖出去了。
数码家电的世界是很恐怖的，因为随时都可能发生逆转，所以要在这一残酷的战场上持续督导、战斗下去需要很大的觉悟。这是当年「索尼PlayStation打败任天堂了」的时候，我所感受到的。
关于SCE与PlayStation大飞跃这件事，我当时接受了很多的采访，但是并没有表现出一种胜利的自豪感。虽然媒体都要求我给出一些高姿态的发言，但想了一想，那个席卷游戏世界的任天堂，只用了一年时间就被SCE的PlayStation给扳倒了。怎么想都太顺利了吧。
后来冷静地想了一下，如果当时也出现像SCE这样崭新的势力，那么SCE说不定也会落得像任天堂那样的悲剧，所以采访的时候我一直强调「会谦虚地做好下一手准备」。这就是我在1996年、1997年那时候的想法。

索尼衰落真相调查(6)：索尼并不是一家技术公司


丸山茂雄


「日本企业都只有战术，没有战略」

记者：丸山先生说过，出井先生一开始是反对PlayStation计划的吧。后来PlayStation成功后，和出井先生的关系有变化吗？

丸山：关于他的事情，我不想说太多。
可以拿出来说的，也只有在索尼面临严重财务负担时，把当时美国索尼影视娱乐（SPE）的两名高层辞退掉这件事情。那是出井先生的功绩啊。当时SPE由于放任经营，成为了索尼负债的因素之一。这件事情其实被刊登过，所以很多人应该都知道的。当时因为盛田先生和大贺先生都对那两个美国人很喜欢，所以美国SPE那边就交由他们全权负责。后来出井担任CEO后，为了整肃就把那两个人给辞退了，这是大家都公认的功绩。
具体的事情我不太想说，就举个例子。日本在太平洋战争的时候，兵站是很破烂的，这部分不做好的话就不利于长期战争。所以兵站不安置妥当就不利于战略的推进。而日本就是战略不行，全靠战术，没有长远的考虑。
出井最后，把短期利润和股价都提升上去了。所以他担任索尼社长的时候，前半部分看起来是很风光的。以当时的趋势来看，那个做法是成功的。
出井提出的时价总额经营在当时很流行，但是并没有考虑到自身的实际价值观和轴心，毫无战略的情况下就跟着趋势走了。短期的业绩还有股价确实是涨了，但因为没有发现新的成长点，所以就陷入了长期低迷。
这不只是索尼的问题，之所以用日军做例子就是因为日本的企业都这样。最近东芝也有这种倾向，他们做得更加极端，为了让外界觉得一切顺利，就极端地提升短期利益，这个是做不长的。

索尼和万代合并的话，会变得更加有趣

记者：在出井做CEO的时候曾经提出过「数码・梦想・儿童」这个口号，可以看出那是要把索尼的高端玩具使命延续下去。这如果是作为索尼进入长期低谷的转折点，真的是极大的讽刺啊，都可以载入史册了。

丸山：要说高端玩具的的话，我离开索尼的时候就经常被媒体问到这个问题。然后我就会反问记者「你认为索尼的竞争对手是哪家公司」。
然后大家都会说松下啊，三星这些国内外的电子巨头。我就会说「索尼的竞争对手是万代」。索尼做高端玩具这点我觉得本质上是和万代一样的，不同的只在于是给大人玩还是给小孩玩的。AIBO发售的时候，万代也推出了相似的玩具了。AIBO是30万日元，而万代的机器人只要3万，价格相差了10倍。看起来长得很像的两件东西因为品牌等因素决定了价格不同。两家公司都做玩具，做的事情也是一样的，所以我个人认为索尼的竞争对手是万代。
仔细想想，索尼做的东西和其他电子巨头不一样，索尼做的不是白色家电，也不是社会基础产品，更不是军事关联产品。不是生活的必须品，那就是玩具了。但是我们居然把自己标榜为「电子业之雄」，所以上面的人才会说「如果我们输给京都的花牌店（暗指任天堂）那就很难看了，还是不要做了（PlayStation计划）」。
反复思考的话，索尼也是玩具商啊，我们和任天堂还有万代都是一样的。所以我想假如万代和索尼合并的话那会很有趣。现在还知道索尼辉煌时代的人，基本上有40岁了。我觉得大家都搞错了，索尼并不是一家技术公司，社内社外的人都搞错了。
包括索尼的干部在内，他们自己想着「索尼就该这样做」，所以不也是败给了美国的苹果吗。
所以索尼做不了iPhone吗？

丸山：乔布斯先生他很尊敬索尼，把索尼研究得很透彻，所以我想他应该是理解索尼的本质的。因为在技术上索尼并不输给苹果，我们输的是idea，是设计，还有商业模式。我这么说是因为索尼没有理解到自己到底是家什么样的公司，不能将自己拥有的东西延伸、发散出去。
不过iPhone真的是很优秀的产品，简直就是超出了我的想象。应该是01年还是02年的时候乔布斯来了日本，当时我拜托熟人去看了他的发布会，发布会真的很成功。当时介绍的是iPod吧。
后来索尼也做了类似的事情，而且也赶上进度了，只是没想到后面还是落后了。我们没想到那个iPod居然能够集合手机、电脑、相机等多种功能于一身，进而缔造出了iPhone。没有走在iPhone的前面，就是因为没有看出音乐等电子娱乐配信的商业模式，索尼是彻底地输了。有人惋惜地说同样的技术在索尼集团里都有，这些话都太晚了。

大贺先生是每一张发票都会去看的

记者：创业时代的人里面大贺先生是丸山先生接触最多的人，你对他的最初印象是怎么样的？

丸山：我进CBS的时候，大贺先生虽然是社长，但是他居然连发票都有亲自查看。他说「发票能看到社员用什么交通工具，哪里到哪里，有没有接待好客户，看到他们的工作情况」。不过索尼当时只有100多人而已，当然可以那么做。他的做法也起到了效果，公司里的人也不敢做什么小动作。即便是从索尼这样的大公司到了小公司也一样，从小公司开始就不允许有不良风气存在，到了SME后也得以继承，果然大贺先生是很厉害的人啊。管理严格的只有歪风而已，只要发票没问题，那么就让社员放手地去干活，这个做法真的厉害。
大贺先生很懂音乐，但是唱片的工作现场那方面却一概不知，盛田先生就命令我去做唱片公司CBS的经营了。这份工作对我来说很合适。这也是大贺先生厉害的地方吧，对金钱管理严格，但是现场工作就全盘放手。

「能理解软件的就只有大贺先生和盛田先生」

记者：从索尼退休的人提到大贺先生经常说不能把软件和硬件混在一起。

丸山：令人觉得好笑的是，和松下相比，世人都认为索尼一直都是做电影和音乐的公司，软件方面一定很懂。其实不是那样的，索尼里面不懂的人也很多。在经营层里懂得软件这回事的只有盛田先生和大贺先生吧。
索尼和松下不同的地方在于，大家虽然都收购了美国的电影公司，但是索尼只注入资本，把经营的事情全部交由对方。唱片公司也是如此，只投入资金，把管理交给对方。有这样的胆识，盛田先生和大贺先生真的是很厉害啊。
同样的，CBS更名为SME后也是很自由的。大贺先生还是沿用以前的作风，他说了「你们自由地做事」。所以我们就很随心地去工作了，即便我们经常被硬件的索尼说这说那的，但还是很自由地工作下去。SME的社员都把大贺先生叫做「大贺大明神」来崇拜着，完全不理会硬件方面的方针，大贺先生自己决定方向后就由我们去实行。
我就不说从谁开始有了「硬件与娱乐融合」「硬件与软件融合」这些话了。但是对娱乐很懂的大贺先生说的是截然相反的话，「硬件和娱乐是不一样的」。所以大贺先生就让硬件和软件这两个业务分开隔离，独立经营。

「硬件和软件绝对不能融合」

丸山：大贺先生是出了名的善辩。说着「硬件和娱乐两边都很重要」的同时却没有说「融合」，他没有把这两个事情混在一起。所以很明白地告诉做娱乐事业的音乐业务社员不要在意那些做硬件的人，自由地做好工作。虽然大贺先生的方针是「硬件和软件绝不融合」这条铁律，但是随着时代的改变就有些人开始要尝试把硬件和软件融合了。大贺先生很重要的一点，就是「我不懂实际情况，所以就全权交给你们」这种做法。理解不了这一点是做不了软件业务的。

记者：丸山先生说过，除了大贺先生还很尊敬伊庭先生（伊庭保，索尼初代CFO），你们两人是一种什么样的合作关系呢？

丸山：刚刚我说了，索尼总部里都是些优等生（心态的人），能容得下我这种说话粗鲁的人就剩下伊庭先生这些少部分人士了。就算我粗鲁地和伊庭先生唱反调的时候，他也还是微笑着，这种人在索尼总部里面就剩他一个人了。我喜欢伊庭先生，所以SCE成立的时候我听从了大贺先生和伊庭先生的话。我并没有从盛田先生那里得到些什么，所以我不是盛田先生的弟子。但我可以说是大贺先生和伊庭先生的弟子，所以我就是盛田先生的徒孙了。
因为这种关系，就算盛田先生是索尼的创业者，我也不对他抱有特殊的感情，能够冷静地去分析。对于索尼的凋零，我的看法就是这是没法避免的事。所以我能向伊庭先生很露骨地提出各种相左的意见，我知道有时候我和伊庭先生的想法不一样，但是每次都直接地说出来了。对于我那些粗暴的意见，他都很细心地听完了。所以现在我和伊庭先生的关系很好，就算理念已经不一样，但还是能很好地相处，那就是因为他宽容大量。
最开始遇到伊庭先生的时候，是PlayStation要开始开展业务的时候。那时候就觉得这个人很优秀，不愧是索尼总部的人物，到现在也偶尔压着伊庭先生说话。

记者：伊庭先生从2014年11月开始就多次向索尼现在的经营层提交经营改革提议书。伊庭先生没有邀请丸山先生你参加这一活动吗？

丸山：我不是母公司的人，而是从子公司退休的员工，从很早以前开始就能听到总部那边一直出现很多怪事。因为立场不同（伊庭先生是总部的人），所以才造成了我和伊庭先生的意见不一样吧。
这个事情很难说明清楚。他担心的是「索尼明明是电子行业起家的，最近反而在电子行业渐渐消失了」，这个和盛田正明（盛田昭夫的弟弟，担任过索尼副社长）的意见是一致的。为何会造成现在的索尼偏离创业时期的索尼，以伊庭先生为首的退休人员们给出的说法是「霍华德·斯金格和平井他们那一直轻视电子业务的经营手法造成的」，而不能恢复到创业时期那样的原因是「不是电子业务出身的平井一直在那里坐着」。不管对与错，伊庭他们的看法是平井不适合领导索尼，以及主张「索尼是电子业务起家的，绝不允许没了电子的气息」。
但是我并不这样认为。我作为伊庭先生的弟子，很严肃地在这里说一句「要先看清索尼到底是不是一家电子公司」。我不知道现在平井对索尼的经营到底有多深思熟虑，但是索尼现在注重娱乐和软件的路线也不一定是错。

索尼衰落真相调查(7)：索尼的本质就是高级玩具公司


丸山茂雄

索尼退休员工中兴起的久夛良木期待论

记者：伊庭先生并没有直接评价过久夛良木先生，但是他却有支持久夛良木先生当上领导层的想法。除他以外也听到其他退休人员支持久夛良木期待论的声音。

丸山：我觉得他本人并没有要做索尼社长的意图吧。他是个聪明人，就算他以前是个多么厉害的技术者，在这个网络全盛时代里，他已经有了「我已是一个老古董」的觉悟了。
现在那些索尼的退休元老不管怎么样都想把平井拉下来，但问题是没有候选人，于是他们就说「啊啊，那就久夛良木吧」。现在他们的最大问题就是「平井下台后的社长位置到底由谁来当更合适」，这个问题他们谁都回答不上。只经历过全盛时期的退休人员们，他们能看得上眼，能够接下下任索尼领导者的人，根本不存在于现今的索尼之中。他们那样反对平井根本就是不负责任。

「富裕地方的大少爷」＝索尼

记者：回过头看，盛田先生不只是电子，还把音乐、电影、金融事业扩大了。你是怎么评价他的才干呢。

丸山：要把盛田先生和松下的创始人松下幸之助相比较是一件比较简单的事情。索尼的多元化和他的生长环境有关。
松下的创业者松下先生，他不是出生于富裕家庭，他是做灯泡插座而出世的。所以到现今为止，松下还在做灯泡，还有各种生活必须的白色家电，以及住宅、社会基建等。但是同样是电机公司的索尼，虽然还做电视和音响这类家电，却不做白色家电。这是因为松下先生和盛田先生的出生家庭环境不同所致。所以松下生产生活必须品，而索尼则不是必须品，只生产接近娱乐享受的东西。因为盛田先生是一个出生在名古屋酒窖里的大少爷，挺喜欢豪华的生活吧。
所以他喜欢音响，相机，连音乐电影也很喜欢。
那就是喜欢时髦生活的酒窖大少爷盛田先生。就在那个日本所有人都贫困潦倒的时代里，一个有钱的人创立了索尼。所以盛田先生就在索尼里做着自己想做的事情。

盛田先生是个「软件人」

记者：这真是一个崭新的索尼论。但是这也解释了为什么索尼有这么多种投资组合，却没有协同性。「索尼到底是一家什么公司」，能够一下子说明清楚这个问题的人，索尼内外都没有。

丸山：冷静看待盛田先生所做的事情，有几个点可以看出他不像是做电子业的。因为如果是电子硬件公司的话，为什么不生产白色家电。如果是技术公司的话，为什么不像重型电机公司那样进军社会基建。明明创业时期还做过电热毯、电饭锅这些家用电器，但是公司有余力发展后并没有继续做回去。
另一方面，却在美国开始收购电影公司和音乐公司，这种想法如果不是做软件的人是想不出来的。另一个索尼创业者井深先生肯定是个做硬件的人。至于盛田先生，我认为他就是个做软件的人吧。
做电子硬件的人在生产上，每一毫、每一分都要省，但是做软件的人并不是这样。事实上，盛田先生收购了美国电影公司后，对其进行放任管理，而且资金上更是不闻不问。这种做法以普通的硬件人眼光来看简直就是难以理解的行为。
不只是内容产业，还涉足到金融业。连银行、保险这些金融类的事情都想做的人，这就是盛田先生。而在他身边听取他的愿望，并让其实现的，那个人就是伊庭先生了。
这样来看的话索尼的历史就是，使用电子业务的收益，让乡下的时髦大少爷拿到他小时候喜欢的电影、音乐公司。
实际上如今索尼的业务一惯性到底在哪里，估计谁都答不上来。没有固定的战略，没有一贯性，只是盛田先生想做什么就做什么。所以现在索尼到底是家什么样的公司真的不知道。

奇怪复杂的业务组合，不管是谁经营都是难事

记者：创业者时代已经过去了，后来的社长应该被很多复杂的业务投资组合集团捆绑着。一个人居然能管电子业到娱乐业，真的让人难以置信。

丸山：就因为那样，所以说创业者们都很厉害的，决策也非常的迅速。创业者们过世，社长也随之更替，创业者们原来是出于什么考虑才把事业做得那么复杂的，也就没人能说得清楚了。
时代在变，外部的人都说「彻底的统治管理」，政府的人说「要在董事会增加社外董事」「股东意识经营」等。在还没准备成为社长的情况下就被这些麻烦的事情压过来，然后被人命令「去做社长吧」，在这种状态下就任索尼的领导人，肯定得晕头转向。
要把索尼集团这些个生命周期和特征都不同、几乎没有协同效果的业务规划整合，眼前要怎么去经营，将来要成为什么样的企业，谁都无法想象。这个答案大概只有盛田先生才知道了。

索尼并没有做中长期的播种

记者：你觉得今后索尼应该成为什么样的企业呢？

丸山：我也不知道索尼以后应该成为什么样的公司啊，说这些事情可能会引起像晕光作用一样的后果。粗鲁地说，索尼的「硬件公司，技术公司」时代已经完结了。
现在索尼的图像传感器等业务发展得不错，业绩也在回复。图像传感器的根本是30年前的岩间和夫（前索尼社长）先生播下的种子，现在终于结果了。这种长期的播种最近都没有在做，现在也没有。因为没有为将来播下种子，所以就算现在有回复的趋势，以后会变成怎么样那就很明显了。
太多的日本人对索尼抱有不切实际的幻想，他们以为索尼还能像以前一样，但索尼并不是一家技术公司。索尼要进入新的成长面，就必须先认清现实，逃离「技术」这个像诅咒一样的东西。然后自由地去构思，才能看清接下来的路。
索尼现在已经是以娱乐事业为核心，用软件与产品给用户带来快乐的公司，不要以为还和以前那个做硬件的公司一样。虽然还能认为「索尼的产品好厉害」，但实际上并不是什么军用级产品，大半都是娱乐向的技术。所以今后肯定不是电子向，而是以娱乐向的路线为中心。
最重要的事情再说一遍！索尼的本质就是高级玩具公司啊。

索尼衰落真相调查(8)：不具备技术判断力的悲哀

第二章的人物是伊庭保先生，1995年他在出井体制开始的时候出任初代CFO（最高财务责任人）。他是被丸山茂雄尊为老师的人物。当时索尼的附带利息债务接近2兆亿日元，相当于索尼当时销售额一半左右，今天我要采访这个危急关头出任CFO的人。

伊庭保：
1935年生于东京。59年东京大学法学系毕业后，进入索尼。78年任瑞士索尼海外总经理。83年兼任索尼国际财务社长，索尼商务社长。86年资材管理本部长。87年索尼董事。88年索尼生命保险社长。92年索尼专务，94年索尼副社长。95年索尼CFO就任。99年退任CFO，同年就任SCE会长。2000年索尼副会长。2001年索尼顾问。2004年索尼金融控股会长兼社长。2006年退任索尼顾问。

记者：伊庭先生曾于2014年11月开始多次向索尼的首脑阵营递上经营改革提议书，这对一名多次身居索尼要职的退休员工来说是一个异例。你的本意是什么啊？

伊庭：首先你要知道，这并不是突发奇想，是我看到索尼这十年来长期经营不振而做出的行动。
2006年开始索尼的顾问制度被废止，我就从顾问的位置上卸任了。虽然肩章上写着索尼社友的字样，但是自那以后索尼的一切事务就与我无关了。那个时候开始，不只是退休员工，就连社员里面都传出对有关霍华德·斯金格经营的忧虑。但是我对于前景还是保持乐观态度的，因为索尼人才雄厚。就算是一时出现问题，之后也会好起来的。
关于将电子事业里以电视部门为中心的急速收益性恶化再振兴这件事，我很看好中钵良治先生（曾任索尼社长）。他和斯金格不一样，他是技术型的。只是他专攻的是磁性产品素材这一块，经营索尼必须要对全产品类别都要有所掌握，这个担子对他来说很重。他虽然成为了电子业务的CEO，但是并没有得到社内外的期待。

「没有让技术人才得到发挥」

记者：在那之后，中钵先生离开了社长职位，然后进入了会长兼CEO的斯金格再兼任社长的时代了。

伊庭：斯金格当时指名了4个人作为下次CEO的候补，他称之为「四个火枪手」。虽然里面有两个技术型的人才，但是被斯金格判断为不合适。最后是非技术型的平井一夫成了斯金格的继任者。
斯金格作为领导人，他应该是理解技术的重要性的。但是，他认为那些索尼元老级的技术人才并不适合经营。中钵先生从一线退下来后，索尼的社内董事里面就没有技术型的人了。
理事级别的人事里面，也反映了斯金格的「技术型人才缺乏经营者资质」的想法。虽然不能很明确地说明，但是索尼管理者里面技术型人才明显减少的原因，其实不难解释。
2012年终于等到斯金格退下来，平井继任社长兼CEO。平井上任的第一年，因为把资产出售，所以连结最终结算呈黑字状态了。但是到了2013年由于电子业务赤字的原因，最终结算还是赤字。到2014年连续2年赤字，变成了没法看见业绩回复的兆头。
平井和斯金格不同，本来我期待着他会让更多的技术型人才参与到经营里去。但是，他没有这样做。到现在也没有让技术型人才发挥能力的机会。

「我实在不能忍受索尼继续这样凋零下去」

记者：平井成为社长，终于等到了日本人回归经营的顶点，但是状况完全没改变。你感到了危机所以才写了提议书吧。

伊庭：意识到这个问题的人不只我一个，很多退休员工都深有同感。虽然程度不同，但是我们都有一个共同的看法「让更多的技术型人才参与到经营里去」。于是我就自己分析了电子业务业绩低迷的原因了。
1994年，自PlayStation发售的20年来，索尼再没有推出能称之为革新时代的产品。我猜原因是因为索尼的董事会和经营层里，熟知电子业务的技术型人才太少。所以选任更多的元老技术人员到董事会、执行理事里面，让熟知技术的人才投入到经营里去，这是让索尼走出困境的有力办法，这就是我的想法。井深先生、盛田先生、岩间（岩间和夫，原索尼社长）先生，曾经的这些技术者们，创造了索尼光辉的历史。但是如今并没有继承这些传统，我实在是不忍心看着索尼继续这样凋零下去。
我怀着「必须要做些什么」的心情，向现在的首脑阵营写了赶快进行经营改革的提议书。不只是我个人的意见，很多退休员工也一起经过多次的讨论才完成了提议书。

和现任干部的讨论「一直都是平行线（毫无交集）」

记者：提交提议书之前，你和索尼宣传部门的干部讨论过了吧。

伊庭：提议书完成的时候，为了让企业管理的观点能反映出事实关系的正确性，我已经多次和索尼总部的宣传以及法务人员打过交道。只是怎么说呢，有点理所当然的吧。他们对于现在的董事会构成是一个拥护的状态。他们很多意见只是形式上的，他们缺乏了「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这种观点。所以我们之间的讨论一直都是像平行线一样。很遗憾，索尼社内把这种议论称之为“神学争论”，这个说法传到我这里来了。对于我这个「要经常去想怎么样才能让索尼更好」在盛田时代被锻炼出来的人来说，只能仰天长叹了。
于是我就萌生出「和他们说也没用」「只能直接向经营层陈述」的想法，也不和干部级别的人打交道了。最后经由他们听到的「对索尼来说最合适的董事会和经营构成是非常重要的」这件事，平井先生以及吉田（吉田宪一郎，现索尼副社长兼CFO）怎么想的根本不知道。于是，只能向经营层反复送上提议书了。
虽然写了多个提议书，但是都以深挖索尼经营结构的历史变迁为根据，详细地总结什么是对索尼最好的经营体制。

制造业的经营者应该是群「技术劳动人才」

伊庭：引用盛田先生的话。他经常说「经营者应当是技术劳动人才」。所谓的「技术劳动人才」是「不只要理解技术，看清技术的方向，还要有洞察未来能力的人」。我认为包括索尼、制造业的未来，都应该这样。特别是索尼，剖析历史来看，正因为有优秀的技术劳动人才担任经营者，才有了那段成功的光辉岁月。
根据事实来推导，假如经营领导人「不是技术劳动人才」的话，那应当在经营领导人的身边安排一个熟知电子业务技术的人才，让经营组变成由劳动技术人才所驱动，这样才是正途吧。
盛田先生在面对索尼困境的时候，对社员发表警句，鼓舞了大家。当时有一个会议叫「部课长会同」，那个会议是部长和课长同时出席，那时候大家直接聆听盛田先生的话后都感到很振奋。每句话都留在了心里，干劲就出来了。那时候出了很多名言。
「让公司倒闭的是库存堆积，那是消化不良，没有其他原因」「公司会选人，人也有选公司的权利。如果合不来那就算了」。他直率地诉说危机感，并把产品品质的下降认为是「悲惨的事情」，这些都是上世纪80年代的事了。

提议书「被完全无视」了

记者：提议书送上去后，平井和其他的董事们，这些经营层的人有什么反应吗？

伊庭：非常遗憾，多部提议书每次送上去以后都没有得到经营层的任何回复。他们对我提议完全无视的做法估计就是表明「现在的经营结构已经很好」。
花费时间总结出来的提议，平井先生和吉田先生再加上董事会、执行理事，谁都没给我回应和答复。这种完全无视的做法真的令人不舒服啊。虽然找那些为什么会被无视的原因根本没有意义，看来我们这些退休人员和现在经营层的价值观肯定是不同的了。

提议书成了铃木副社长提拔的因素？

记者：最后向索尼经营阵递交提议书是白干了？

伊庭：也不能完全那样说。提议书送上去后出现好的结果是，铃木（铃木智行，现索尼副社长）先生于2015年就任了副社长这件事。可能经营层会否认说「根本和你没有关系」。铃木先生作为一个工程师，在半导体为中心的设备领域里有着长年的经验，他是一个能为了电子业务再次振兴而燃烧热情的人。这是我从其他人那里听来的，他进索尼的时候就对周围的人说「我将来要成为社长」。有这种志气的人，不就能期待他能成为一个优秀的经营者吗？同样是技术出身的，他和中钵先生不同，应该是能期待的。
假如今后他能被选任为社内董事的话，不就能期待一下索尼的经营体制变得更加重视技术吗。虽然这个不能解决所有的问题，但我想这起码是个很大的进步。

非技术型的经营者过于重视数字上的改善

记者：要在这里公开伊庭先生全部的提议书恐怕是一件很困难的事情。就提议书里面关于「为何近年索尼的业绩会持续低迷」这个问题，你能详细的说明一下吗？

伊庭：非技术型的经营者过于重视数字上的改善，不管怎样都要在技术开发现场追求效率。这就造成预算管理和投资回收之间的平衡变得异常严峻，人事的评价也会过度地倾向成果主义。那样就会陷入急功近利的状态。当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要一定时间投资的。「不轻易认输，不行也要继续下去」这种意识很重要，但是给技术人员一个安心的精神环境也是很重要的。
管理做得太过分，要技术员短期交出成果，这样就不会去面对风险。比起做出革新的东西，还不如做些短期而且没有难度的开发。最后就变成尽是去模仿其他公司的人气产品，然后加点机能就推出去了。结果像以前那样划时代的产品和服务，索尼不就再也做不出来了吗？我就在提议书里写了这些。
现在成为顶梁柱的图像传感器也要花时间来挣回成本，成大事的经营者必须秉持「不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去」的判断力。但是，现在的索尼并不具备这样判断力的人才。
我没有看出近期索尼有为将来投资播种的行为，也没看出下一个支撑电子业务的台柱在哪里。像电子业务这种流水线一样的东西，利润会在某个时期突然中断。像图像传感器和PlayStation那样，给世人带来惊喜并贡献巨大利润，这种事是不可能持续的。这个事实是必须面对的。
创业者时代的井深先生、盛田先生、岩间先生、大贺先生在技术上都有着先见之名。能够指出公司该往哪个方向走，操控好索尼的船舵。索尼的竞争力是把基层技术员工的干劲与勇气呼唤起来，然后激发出一次次的变革。
现在电子业务到底要往哪个方向发展，从外部看也很模糊吧。社内到底是怎样说明的，这只能靠一些说漏嘴的话来推测了，只要不给第一线的技术开发人员带来不必要的猜疑就好……。

「平井先生缺乏经营者该有的见识」

记者：伊庭先生也主张索尼的退休员工进入董事会吧？这是从其他有相同主张的退休员工那里听说的。

伊庭：可能是传达错误了吧。我事先声明，我没有主张过「像我们这样的退休员工应该被选入董事会」，也不打算主张。持有这种主张的索尼退休员工可能确实存在，但我并不认为那是好事。退休员工们有各种的意见，这是事实吧。实际上以前有某个媒体就刊登了一篇有关索尼经营体制的文章「为了度过这场危机，索尼应当让盛田正明（盛田昭夫的亲生弟弟，原索尼副社长）先生成为索尼董事长，而安藤国威（原索尼社长）先生成为社长，建立临时的经营体制」。我对这个方案完全不能赞同。一切都与我无关，到底是出于什么样的意图才想出那种方案的我根本不懂。
让久夛良木健先生成为CEO这种“久夛良木期待论”的也很多。但是他本人却毫无这种想法，而且现在的社长还有CEO应该从现有体制里面选出来，而不是退休人员。我的提议书里面也提到，假如要提供一个能给退休员工提意见的地方，那就在董事会以外的地方开一个「咨询委员会」之类的机关，让退休员工在那边议论就好。
我的提议书里面想说的是「在现有人员的框架下，以现有的力量来振兴索尼的电子事业」。在这个前提下如果退休员工能够做些什么的话，我很乐意。
记者：伊庭先生在SCE担任会长的期间，与平井先生有过交集吗？
伊庭：那时候没怎么和平井有过对话。他在SCE的时候的确是和他见过几次面，我记得他给人的印象是个很诚实的人。但是非常的遗憾，就我回想以前以及他最近的发言，我认为他作为一个经营者对于电子领域的技术以及业务欠缺见识。
我的提议书里，在用词上可能会有些地方使用不当，但是我并没有攻击平井个人的意图。我只想让他理解两个重要的事，面对现实，以及让技术人员参与经营。

「索尼精神」成为空谈？

记者：在2015年的经营方针说明会上面，发表了要将索尼总部的电子业务解体，继电视部门以后，尽快地把音频、摄像、半导体部门各个细分化、分公司化。这个被称之为历史性的发表。分公司化后，社员当然也要离开母公司，谣言漫天。伊庭先生以及其他退休员工是怎么看待这件事的呢？
伊庭：将电子业务各部门从母公司剥离，向分公司化发展这个方针，其中的奥妙我是不清楚。总之因为说明不充分，才导致了各种看法泛滥。这是社员被动摇的最大原因。
老实地说，这让我想到「这是为了能够让产业更容易出售才分公司化的吧?」。因为经常让人看不到到底要干什么，所以才产生了各种臆测。现在索尼的媒体宣传能力也太差了，做这种发布，就没想过会对公司内外以及市场产生多大的影响吗？这个后面再说，其原因可能是索尼的企业理念没有明确地表达也说不定。
2015年的经营方针说明会里面，传达了3个投资方针的想法。积极的投资业务（图像传感器，音乐，电影，游戏领域），不怎么投资却能确保收益的业务（摄像，音响领域），基本不投资的风险管理业务（电视以及智能手机领域）。这给工厂员工看见的话，简直就是让人失去斗志啊。
索尼的设立意向书（公司成立的时候需要递交上去，表明公司经营理念之类的文件）写着，「自由阔达愉快的理想工厂」「去做别人没做过的事情」这些索尼的灵魂，到底去哪了？听到这些方针，接受「索尼灵魂已经消失」的人估计不少吧。
财务方针上，合并结算的「ROE（股东权益报酬率）10%以上」，各个业务的ROIC（投入资本回报率）的设定目标数值已经发表了。只是最大的问题是，从电子业务的目标来看，没让人感觉到有创造新东西的意图。我已经离开索尼的财务一线很久了，我的感觉是，以现在索尼的财务状况“ROE 10%以上”这个目标非常具有野心。这里面到底预见到了多少风险也不明朗，我担心为了达成这一目标，培育具备长期投资价值的新业务将会变得非常困难。
各个业务的ROIC最后也是着眼于资本成本指标。虽然说明了目的是「为了有规律的经营」，只要产品的研究和开发不会变成追求短期回报就好……。

出井时代的「EVA（经济附加值）」功过

记者：索尼曾经也在公司里导入数值管理目标吧。

伊庭：回头看，在出井先生的时代，导入了被称之为「EVA」的指标，资本效率变得严峻了。我担心ROE和ROIC的数值目标也被这种恶劣影响给波及了。EVA虽然是一个有资本成本意识的指标，但事先并没有为工厂而预先设计好，导致出现混乱了。结果，并没有达成最初的目的，反而让管理变得越发追求短期效益。结果就是技术员和业务员的萎缩，成为索尼的优点“自由阔达的开发环境”被阻碍的原因之一。
说起来这很简单，因为投资被抑制，数字自然就变得好看了，所以才会受到好评啊。那样只要不去投资有风险的业务，评价下调的风险也会降低，低廉经营的方针就流行了。不去挑战的人增加了，公司也就变得异常了。
世界智能手机成长达到顶点，以及iPhone的减产到底会引向何方，虽然现在还不知道，但我们可以看看图像传感技术作为台柱而培养的历史。图像传感技术之所以拥有竞争力，因为一开始的时候谁都没想过能实用化，只有索尼不断挑战，持续开发而结果。当时的经营层对于技术发展趋势的判断有先见之明，他们坚信着就算是短期内不出成果，凭着「这个技术是中长期经营所必要的，卑躬屈膝开发吧」的信念只要一直忍耐就会成功。图像传感器是在技术型的社长岩间先生的指示下开发的，要产生收益那要花费相当长的时间和财力。正如他所说的，「要到我不在的时候才能带来收益」。

经常出现意味不明口号的出井时代

伊庭：回头看出井先生作为经营领导层时代的经理人体制，我是不懂那句振奋索尼的「要做第二次创业」的意思，但是和盛田先生等的创业时代不一样，只有口号却没有实际行动。他提出了「第二次创业（リ・ジェネレーション）」这种意味不明的口号，打算断绝过去的关系，甚至还想更改那个有名的索尼「设立意向书」。那真的是难以理解的行为。
盛田先生于1976年就任索尼CEO的时候，为了集思广议，而在执行的最终决策机构（日语：最高意思決定機関）里设立合议制的经营会议。出井体制开始的时候这个会议还能发挥作用，但是后来就没有好好的发挥了。最后因为出井体制下的结构改革，盛田先生所导入的合议制被废除了。于是，CEO的个人经营权力就扩张了。
我想这是一个非常有问题的决定。结果导致技术员不能靠近经营中枢，就连和自己（出井）持有不同意见的技术员、部下等都被排除掉。出井担任CEO的时候，是个不只是技术，连能理解经营和商务的技术员都培养不出来的时代。

记者：也有「退休员工不应该对现任员工说三道四」的意见出现，是现在的经营层感觉到厌烦吗？

伊庭：一般都会那样吧。只是，我不想狡辩，我的提议里主要说的是董事会的构成。虽然我只是一个爱着索尼的退休员工，但我也是作为一个股东在提意见。不只是对经营者，也想那些社外董事听听我的意见。

索尼衰落真相调查(9)：让出井继任CEO就是一个错误


伊庭保


记者：伊庭先生认为索尼在经营上走错方向，是在出井先生时代就开始的吗？

伊庭：出井先生作为领导者是懂得技术的重要性的，但是他并不了解对索尼来说必要的技术是什么。
我读过一篇关于苹果创始人斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克的文章。里面的内容真的感同身受，我对索尼一直都是那样的感受。采访中沃兹尼亚克说「经营阵中必须要有理解技术的人，而如今苹果公司的经营就像是一部只用一个引擎的飞机一样」。然后他也分析了「苹果原来是以索尼为目标在追赶的，现在索尼凋零是因为他们没有了消费者的眼光吧」。
之所以会有这样的看法，恐怕是因为以前出井先生在美国展示会上，自以为是地发布了两款同样是索尼的，但是根本没有互换性的随声听。那根本就是脱离消费者眼光所开发的产品啊，在盛田先生和大贺先生担任社长的时代简直就是不可想象的事情。
另一个典型的例子是，从机器人业务撤退。当时机器人业务虽然是赤字状态，但是那可是一个长远而必要的技术。这个是不应该停止开发的项目，需要花时间培养的、代表未来的萌芽居然被经营高层主动摘去了。
索尼曾经是一家一直引领变革的公司。那时候熟知技术的人员在经营者那严肃的眼光下，经常集中于技术开发的范畴。不能说所有的判断都是正确的，但是至少在创业者时代的索尼都是伴随着人气商品成长的。这样想的话，正确判断的可能性还是很高吧。

「现在的索尼看不见企业理念」

记者：那伊庭先生认为索尼该有的样子是什么样的呢？

伊庭：用佛祖一般的说法，经营者其中的一个职责就是揭示企业理念和发展规划，现在的索尼根本不知道这些。虽然公司的主页上面写着，但是非常的暧昧，要说那是企业理念和发展规划的话对员工来说太难理解了。
像美国的GE那样，就算是曾经长期经营的业务，只要竞争力下降不被需要后，就会被立刻放弃并开始新的事业。但是，创业时期延续下来的基本业务还是很被重视。这种经营方式不也是有吗。
公司应该走的方向，企业理念以及发展规划应该在董事会、经营阵里议论过后公开明示，并明确为了实现以上问题该如何行动的策略。
比如，让像盛田先生那种能看透技术发展前景技术的劳动人才，参加董事局会议并尽情讨论的前提下，最后得出「现在电子业务已经很严峻，强化娱乐路线吧」这种结果的话，那就没有反对意见。现在退休人员和社员心里都不是滋味的原因在于，索尼公开的情报里面看不出公司到底有什么目标等这种公司理念和发展规划。
没有让人想到他们有好好讨论过，暧昧地让人看不见到底要走向何方。不管平井先生的发表说得怎么好，都不会让大家得到认同。这只会被人猜疑。就算是业绩再好，这种没有轴心的短期方针随时都会出现问题，中长期计划的话也会陷入混乱状态。
索尼这个企业不只是电子，还是一个手握音乐、电影、金融等多种业务的联合大企业。这个完全没有协同效应的投资组合体经常被批评，但是做了这种业务投资组合的盛田先生应该是考虑到了种种事情才这么做的。他说过「给人们美好的生活，不只是物质的，还要有精神的」。事实上，这种投资组合就是实现这句话的吧。

「奇人怪人」消失的索尼

记者：自称是伊庭先生弟子的丸山先生主张了「索尼应该走娱乐路线」的看法。

伊庭：让不同的人自由阔达地讨论，这是盛田先生的风格。有多种的意见这个不好吗。
我理解「索尼有多种的业务，不盈利的电子业务应当放弃」这种意见，而且也知道有人认为这种说法是正确的。问题在于，现在的索尼并不让这些问题明确化。经营层正式地完全地否定了要从电子业务上面撤退，而强化娱乐金融事业的外界猜想。但是，却打出了要把电子业务分公司化的决策。看着这个做法，虽然嘴上面不说，但就是想着要把电子业务更容易出售嘛。这种毫无整合性的做法，不就会给人们带来混乱吗。
我个人的看法是，电子业务目前的形势还是可以的，没有必要抛售或者撤退。继续实施技术革新，每当新技术出现的时候总会带来新的商业机会。虽然像电视这样的产品，索尼在价格战中赢不了，但只要抓住发展中国家以及其他公司难以复制的领域，那就能发掘出拉开差距的业务。
要实现这一点，技术层就必须要层层细化，这个是难以否认的。例如以开发了PlayStation的久夛良木先生为代表杰出的奇人怪人，现在已经不在了。
这也是20年间生产不出索尼特有的革新产品的原因之一吧。但是就算是没有那种杰出的人，我也很期待还留在公司里的优秀技术者。希望给他们一个能够活跃起来的环境，改变现在为止对技术的轻视以及中长期的工作难度。然后不应该踌躇于接受那杰出的奇人怪人。

就算管理强化了业绩也不安定

记者：最近有声音指责索尼的企业管理不完善。

伊庭：出井先生作为领导的时代里，索尼取消了决策委员会这样的机制，我当时也认为这是没必要的。因为董事会里面社内的人占了一半以上，像小林（小林阳太郎，曾任富士施乐的社长以及会长）先生作为董事会的议长，他非常努力。
问题是，在那之后领导层的权限被过度的强化了。一直以来经营上的决策都是集众人的尽情讨论后，再作最终决定的合议制。后来以「因为职责所在变得暧昧」的理由，而变成CEO独行裁决了，而这个人就是出井先生。
后来到斯金格的时代不是被更加滥用了吗。技术系的社内董事逐渐减少，社外董事占了过半数。这样董事会的构成就完全变味了。如果说能回到成长道路上来的话还好，但是糟糕的业绩摆在那。现在看来，这确实做到了日本政府要求董事局里面必须有社外董事的要求。但是以当时的情况来看，社外董事占了一半的情况极其反常。尽管采取了先进的管理，但因为业绩并没有安定下来，所以说这根本不能算是经营强化嘛。
我猜想，增加社外董事的目的不是基于强化管理并带来业绩改善，而是另有目的。当时，就技术系社内董事减少的原因，我问了担当董事会的事务局干部，但是他们并没有给我一个令人信服的答案。表明上是个管理强化的先进企业，事实上并不是这样。而如今这种扭曲的经营体制居然还在延续，真的很遗憾。
索尼虽然提出了企业管理准则的实施状况报告书，但是有几个点还是难以接受。例如，最基本的企业理念和发展规划没有写。只是不友善地写着「企业理念就参考官方主页吧」。事实上就算登上官方主页的参考部分，那里的企业理念以及发展规划在文字上也不见得能解释清楚。虽然企业任务有写，但那和企业理念是根本不一样的。
我看了丰田汽车等几家公司的企业管理准则实施状况报告书，都很认真地记载着企业理念。在报告里也要求说明，有没有社长后继人培养的程序，但是索尼的报告里并没有具体的说明。

被丑闻所害的真索尼后继人

记者：为什么大贺先生当时会选出井先生当后继人呢？

伊庭：大贺先生心中所想的只有他本人才知道了。但是以前大贺先生曾说溜了嘴「是用排除法决定出井先生的」，某种意义上那是真相吧。这不只是索尼，不管什么企业，后继人的选择难度都能编成一个故事。
大贺先生原来想要选一个熟知技术和商业的人指名为继承者的，他心里面决定了是M先生。但是M先生居然传出丑闻了。因为这样，就算M先生是多么优秀的技术人员，兼开发了人气产品，他也不能成为社长候补人员。如果不是这个丑闻的话，M先生就会是下任社长了。然后能继续延续着技术人才把持经营的方针，可能就不会形成现在这种轻视技术的经营体制了吧。M先生的事情还没完，大贺先生其实选定了能和M先生抗衡的另一个候补，但是因为其他的事件，大贺先生只能忍痛把那个人也放弃了。
那就是策划系的I先生。I先生觉得M先生因为丑闻的事情而成为不了下任社长，于是他就摆出一副「我就是下任社长」的态度了。那时候大贺先生因为生病还在疗养，正好那段时间I先生就像社长一般地处理经营的事情了。病愈后的大贺先生回到公司后，对I先生的所作所为大为不满，最后把I先生踢到分公司里去了。


（在诉说大贺社长后继人故事的伊庭先生，摄影：北山宏一）

「后继人选定有损索尼的品位」

记者：大贺先生认定的人最后都没有了。

伊庭：最后，最头疼的当然是大贺先生了。大贺先生认定的候补人里面一个人因为丑闻下马，一个人是自作自受。到底该选谁，他和人事担当委员以及指名委员会的委员长商量过吧，但还是没选出候补人。
就在这种状况下，有「从今以后就是IT时代了」「网络在世上产生了巨大的变化」这些报告被送到大贺先生那里去了，我记得提出这些的就是出井先生。然后就变成了「我理解从今以后IT领域非常重要，那下任就让出井试试吧」。
到社长指名为止都不是很顺利，那是肯定的。像对因丑闻落马的M先生的中伤，以及M先生落马后媒体对社长人事的起哄，索尼的品位被严重损害了。
社长的人事委任是被现任社长指名，然后再由指名委员会追加承认。这是一直以来日本企业的流程，现在也是，应该没有变化吧。斯金格和平井社长上任的时候，应该和当时也是一样的。
由现在的经营领导人选出来的继承者是不是最好的，这无法判断，而是会去验证其对于公司发展是不是合适，能不能发挥作用。基于法定设想出来的指名委员会和董事会能否自动地选出下任经营领导这件事，难度很高，也不现实。
我期待着平井先生能够切断现今为止的这种做法，现在的董事会和指名委员会成员能够更认真地去处理继任者的事。

「没有收到出井先生的商量邀请」

记者：当大贺先生把权力移交到出井先生的时候，伊庭先生在索尼集团里面是处于什么位置呢？

伊庭：大贺先生在索尼社长问题的事情告一段落后，把我从索尼生命调回索尼母公司，暂时就任副社长。去了分公司然后又被调回母公司，这真的是没想到。在索尼生命担任社长真的很有意义。
然后在1995年成为了第一代CFO，我想这里面的人事多少有点考虑到政治成分。当时出井先生在董事会里是排最下面的，而媒体却在吵闹「在14人里面脱颖而出成为社长」，所以那时应该是为了照顾到我们这些前辈的感受。虽说如此，但我打算做好无愧于「企业价值看门人」的CFO这个角色。

记者：伊庭先生当时身居CFO这个要职，我想应该能直接给出井先生提出意见的。在索尼母公司的经营层，不是能做些什么吗，你没有这样的后悔吗？

伊庭：能够和出井先生直接会面，并且商量的话，我应该能很好地发表自己意见的。但是，那种机会几乎没有。现在回想起来几乎是不可能的事情。偶尔想起，当时真的没法做出一体化的索尼经理人队伍吗？这里就不想多说了。
出井先生担任社长的时候，不是被媒体报道说是做出了很不错的业绩。但作为结果来看，那不过是继承了大贺先生作为社长时所遗留下来的遗产罢了。
出井先生凭借着热情以及「第二次创业」的象征，想要做点新的事情，这点我是能理解的。只是我和他不是很熟，他整天用「要把过去的所有障碍全部抛弃」的说话，不怎么引用创业理念书里面的东西了，然后开始动手做「新的经营理念」。结果索尼精神变得淡薄起来，就他那种做法令我产生了很大的违和感。
出井先生对人的喜欢厌恶表现得也很极端，对讨厌的人会疏离得很远。与自己想法不合的开发就会以「毫无未来可言」而被终止，索尼曾经拥有技术者喜欢的公司风格，以前在索尼工作过的不存在奖物理学奖得奖主江琦玲於奈先生说过「索尼曾经是有序而混沌」，就是他说的那样。
而那种理想的环境就在出井体制下消失了。
回头看，索尼的后继人培养以及权力移交都不是在理想的状态下完成的。作为盛田先生的理想接班人而备受期待的岩间先生早早地过世，而之后的大贺先生也难说很热心于培养继任人。
到大贺先生为止，创业者时代已经划上句号了。看准时机给那些具备社长资质的员工给予身份转换的条件，并培养好他们，这件事没有做好吧。我也没有办法，我想有系统的CEO培养程序是有必要的，我想把这些想法传达给那些将来支持索尼的人。

「应该更早地进言美国电影公司业绩不佳」

记者：为何盛田先生和大贺先生对美国公司的散漫经营放任不管？

伊庭：这倒是非常有名的事情，不只是高价收购了电影业务，然后居然还放任美国人自由经营了。因此索尼背上了接近一半营业额的有息债务，幸好当时的电子业务状态良好，索尼的经营并没有陷入困境。
开始收购美国电影公司的时候，大贺先生非常地踌躇，但是盛田先生强烈认为「索尼的未来必须要有电影公司」。从盛田先生的角度来看，那是可以经营的业务，所以事情就成了。我担任母公司CFO之前，就听说过美国电影公司的惨状。美国本土的CFO也曾经警告过「这种状况不好」。
我也向大贺先生进言了，但是大贺先生说「要相信他们，看起来很大手大脚，但那就是电影业」。我觉得那也太过火了吧，大贺先生的经营哲学是「新的业务经营，就全面交给选任的人」。可能是索尼音乐公司CBS经营成功的关系吧，大贺先生所定下了独立自主路线，甚至严禁索尼电子业务的人才去踏足索尼CBS的程度。
但是就算多么信任美国电影公司的经营管理，到了出井先生担任社长后，大贺先生也同意了出井先生提出的电影公司经营层替换建议。这可能也是出井先生被大贺先生指名为社长的原因吧。
这是我作为原CFO一直后悔的事情，我应该更早地进言电影公司的经营问题。

接近2兆亿日元的有息债务是怎么处理的？

记者：作为CFO的时候，面对庞大的有息债务，具体是怎么处理的？

伊庭：当时索尼背负着接近2兆亿日元的有息负债，看到那个数字后作为CFO我有种「必须做些什么」的强烈想法。只是不能一下解决，只能从可以应付的地方开始着手。
首先是财务资金流动管理的正常化开始，具体就是创建外汇和资金流动的一揽子管理效率化计划。例如某分公司接受美金，但是其他的分公司就支付美金，这样抵销的话对外汇的抗风险能力就能增强。以及每个分公司对银行的交易不平衡问题，有的公司拥有大量资金能存进银行，然后有的公司就从银行那里借钱。有这种抵销的话，就能有效地管理资金了。
因为集团各公司向银行交易这事情效率低下，曾经出过以母公司集中管理外汇交易和流动资产管理（cash management）的方案。后来在伦敦做了据点，开始在那里集中管理全世界索尼集团（除金融部门）的外汇交易和流动资产管理。
只是，要增加资金的话，当时作为索尼最大利润贡献的电子业务就必须加把劲了。不能否认电子投资的纪律有些宽松，所以电子业务的计划精度要提高，努力做出就算出现意料之外的市场波动也能承受得住的经营计划。
各部门各自做出业务计划，他们曾经是联合的，但不是各个部门数字上单纯的连结。深入分析各个部门的业务有多大的风险，再在那基础上做出连结的数字，把风险归纳进去作出业务预测。
当时幸亏电子业务有确实的利益，但是也并没有过度依赖，业绩预期的制定也是挺保守的。不只是数字上的管理，我也着重于亲自到现场察看后，再分析商业风险。
我虽然在1999年退任CFO，但是在2003年的时候索尼危机就出现了。我所做的并没有被延续下来，这里面的一个原因是我以「眼前的顺利状态会持续下去」这种充满希望的前提做了业务计划，预想和现实出现了巨大的差距。

盛田昭夫和伊庭保的相遇

记者：索尼的退休人员里面分为信奉井深先生的和崇拜盛田先生的两派。而伊庭先生是比较接近盛田先生的，可以看出来你对他的尊敬。那个契机到底是什么呢？

伊庭：井深先生喜欢技术，技术员和井深先生接触的机会自然就多。他经常在研究所和开发现场走动，就算是不认识的技术员他都会去问「你在做些什么呢」，让人感到技术交流的花朵在盛开一样。井深先生很喜欢做这些事情，所以他就把经营完全交给盛田先生了。
我开始的时候是被派到专利部门的。在那个必须向美国这个技术发达国家学习的时代里，会发生美国企业就专利问题的投诉以及专业侵权的诉讼，而我当时就是要处理那些问题还有做相对应的部署。
盛田先生和岩间先生非常懂得专利的重要性，他们会积极地亲自参与进去。因为那种关系，我要协助盛田先生等这种交集就增加了。当时索尼并不太懂美国的法律知识，就算请了美国的律师也花了很大功夫去学习。
第一次在工作上认识盛田先生的时候是，参加磁性录音带专利问题会议的时候吧。对他的印象是「他不是一个法律专家，却能用很符合法律逻辑的观点去表达意见，真是一个厉害的人」。
盛田先生给我布置了很多作业。他会问我「关于这件事情，我是这么想的，你有什么看法」「有替换后备方案吗」，这种事情我就要反复地赶紧作答。日积月累，他可能有了「伊庭这个人靠得住」的信赖感吧。

坚持摸索进军金融业务的盛田昭夫

记者：盛田先生所描绘的金融业进军计划里，伊庭先生充当了左右手的作用吗？

伊庭：因为拥有担当海外企业的诉讼和契约交涉的经验，当时海外销售的职能和分公司交换，也兼任海外营业部，于是在1978年就被任命派往瑞士据点了。当时那边是欧洲的指挥中心，欧洲的业务计划都在瑞士汇总到一起。
瑞士的据点位于苏黎世郊外的楚格州，设立时间可以追溯到1958年。瑞士是一个低税国家，而且州与州之间的税制也不一样，楚格是瑞士里面最低税的州，盛田先生等到这些情报后就立刻着手实践了。
盛田先生是一个善于看透事物本质、富有先见之明、准确判断状况的人，出示具体的方针，具有说服力，那就是他最大的魅力。
我记得是1970年的时候吧，盛田先生说「我想让索尼也拥有银行」。他给出了一个课题「能不能进军银行业务，先从法律方面研究一下吧」。我当时兼任着法务和海外营业，虽然现在的索尼法务部门人数充足，但是那时候连10个人都没有，拥有金融业务知识的人更是没有。
在那种体制下，索尼要研究进军银行的事情简直就是乱来，但是我们跟银行调动过来的人才一起学习了。以日本里面，制造业的公司能否持有银行开始讨论。以当时的情况来看，其结果简直是没可能的。
但是在那种条件下也不会放弃，那就是盛田先生。他曾经提出过「收购海外的银行，然后再开设日本的分行，这个方法怎么样」的想法，我们想「不愧是盛田先生」。但是经过调查后还是不行，虽然结果如此，但还是不放弃，陆陆续续提出各种想法的盛田先生真的是很厉害。
最后，并不是银行的金融业，而是首先和美国的保诚保险公司合并成立人身保险公司，之前一直学习的金融知识终于能发挥作用了。这就是现在的索尼生命。


（1991年开设的索尼Pruco生命改名为索尼生命的庆祝会合照。中间是盛田昭夫，右边是伊庭保）

记者：索尼金融业务在那之后，曾经被讨论过出售的事宜。

伊庭：那是出井先生在2003年作为经营领导的时候了。那时候他想强行出售索尼生命，他列举了「人身保险对索尼来说是不必要的业务」「人身保险业务没有未来，要卖就趁现在」「把出售得来的资金用于电子业务」等理由。
对索尼生命的社员还有索尼生命的退休人员来说，那是向全新领域进军，是如同索尼精神的儿子一般的存在。所以，索尼生命的有关人员都向出井说明情况，但是并没有效果。除了前社长以外几乎所有的人都反对了，因为觉得将来很悲观，所以很多人寿保险规划师都自行辞职了。最后所幸经济环境恶化，出售计划被搁置。
再后来，索尼的电子业务持续凋落，而索尼生命的业绩持续上升，成为了索尼集团整体利益的支柱之一。如果那时候卖了索尼生命，那可能现在就要出售中国和台湾的电子业务公司了，想起来都打寒颤，到那时候就会说出售索尼生命肯定是出井的错误。

记者：伊庭先生现在暂时不做新的提议书，今后有什么活动呢？

伊庭：我想要倾诉，索尼还有很多值得挑战的领域。首先做好企业理念，并指明应该走的方向。然后就是让技术人员更好地参与经营的计划，让持有的知识型财产得以发挥作用。不足之处可以从外部吸引人才，再建能够产生时代革命的经营机构。
为了开展新业务，向社员开展招募有关SAP（种子加速计划）的提案，但是收效甚微。在SAP领域里，其他公司已经在做智能锁和智能手表的业务了。索尼的话，应该要做出其他公司都想不出来的产品或者服务。
去年我出席了股份持有人总会，我虽然有很多主张想举手发言了，遗憾的是并没有被点名。但是我不会放弃的，今年我还会积极举手。虽然被限制在「一人一问」，不过大家肯定有很多意见想要告诉现在的索尼经营层。
当时股份持有人的发问还没全部问完就中断了，这到底是怎么想的。不只是退休人员，那些善良的、喜欢着索尼的一般股份持有人也会出席。大家都很担心现在的索尼到底在想什么，索尼到底会变成怎么样，应该让股份持有人尽情发言提问。

索尼衰落真相调查(10)：工作必须要带着玩乐的心态

今天的采访对象是开发了第一代随身听的大曽根幸三先生，只要是对索尼有所了解的人相信都听说过这个名字。大曽根幸三曾担任索尼副社长，但更多时候他更愿意将自己定位为一名技术开发者。他强调技术的重要性，并深谙过去索尼之所以成功的道理，那就是给予技术开发者一个自由、宽松的环境。这听起来很简单，但做起来很难。那么在大曽根幸三管理索尼音频业务的时候，他是如何贯彻这一点的呢？

以下是采访原文：（原标题「管理层的跋扈导致索尼失去人气」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之）
连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间，询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻，以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。


大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。

记者：提起大曽根先生，首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗？

大曽根：以前的索尼是不怎么重视市场调查的，所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西，问消费者也是白搭，根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候，想在飞机上自由地听音乐，他就问「有没有什么有趣的东西？」。当时我在负责磁带录音机，所以就说起这事情了。
我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机，试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西，但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化，只能把扬声器和录音功能去掉，变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。

「想要做什么事就瞒着上司」

大曽根：看到样机后，井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个，非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见，他说「没有录音功能就卖不出去」，但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说，这是越过大贺先生直接和井深先生、盛田先生直接交涉的绝佳机会（笑）。原本就支持我的井深先生和盛田先生站在了我这一边，并指示「在3个月内做出来（预计大贺先生的住院时间）」。

记者：我听过大曽根语录里面有句「想要做什么事情就瞒着上司」，就是这样来的吧？

大曽根：因为有井深先生和盛田先生给我们做后盾，随身听才能诞生。虽然只有概念和模型，但他们俩仅凭看看和听听就能察觉到这个产品厉害的地方。因此，才有随身听的诞生。
宣布随身听概念的时候，井深先生说过「音乐是靠空气振动的，所以要尽量贴近鼓膜发出声音，这比大功率的放置型音响还过瘾」，我想这是从硬件角度来理解随身听的厉害之处吧。而盛田先生则是认为「现在的年轻人睡觉也好醒着也好，都想听音乐，这个能买」，这就是以软件的角度来看的吧。


（随身听发售10周年后的1989年，累计出货量5000万台的纪念照。左边是盛田昭夫，右边是大曽根幸三）

正因为两人是技术员出身，所以才理解技术。他们只听了概念就能想到后面的计划，这给我带来了很大的冲击。不仅是软件，还有硬件上的厉害之处都能分析透彻。连产品都没看过就能立刻说出那样的意见，真让人吃惊。
我并不是为了大卖才想去做随身听，而是为了做自己想做的事情。开始的时候我在工作期间构思新产品，有空的时候就自己摆弄试验品。简直就像「浊酒」一般，偷偷私自酿酒一样。

「曾经那些奇人怪人的想法立刻能被理解」

记者：像谷歌这些现代化先进科技企业里面有规定「在上班时允许使用一些业余时间开发自己喜欢的技术」，谷歌虽然没有公开承认，但那时候的索尼也有这样能藏起来做事情的环境吧？

大曽根：任何新东西在一开始的时候都是被少数派的人们想出来的，因为那是谁都没想过的东西啊。这种被称为异才、怪才的人是很重要的。以前索尼厉害之处在于有能够理解怪人们的经营上层。就算被直属上司反对，只要上面的人授予援手，新产品就能够诞生到世上。
像这种现场的磨合，以团队形式实现想法是具备强大组织力的日本企业才有的。如果在外资企业里就会变成「这本来就是我的想法」，而变成功劳的互相争夺。不只是索尼，那时候其他的日本企业也是这样的。如果有好想法的人，那就用小组形式去培养，最后让大家都快乐。这里面必须要有就算是粗糙的概念也能立刻看懂的领导，大胆并且愿意花费时间引导、等待。

崭新的想法应该先向谁说

大曽根：开发随身听这事最大的要点是，「崭新的想法应该先向谁说，然后成为我的后盾」。如果开始的时候那些目光锐利的人没有向我搭话，再好的概念也可能不被理解，最终被埋没。
记者：大曽根先生不只是传说中的技术人员，还说出过很多激励员工有名的口号和语录，而且管理手段也有名，所以最后成为了索尼的副社长。
大曽根：大贺先生担任社长的时候，我们这些作为副社长的支持着他。本来我是觉得「既然我是社员就要忍耐」。因为我那时候喜欢开发制造东西，一直都想靠近工厂的。事实上我也向大贺先生表达了想法，但是大贺先生说「你开发的成品让索尼成为了市场第一。你给公司做了那么大的贡献，肯定不可以让你那样呆着」于是我就被成为副社长了（笑）。
的确，我成为副社长前负责过很多业务，做过很多产品。在我印象中做过管理工作的，是在磁带录音机部门担当业务部长的时候。突然间被告知「不只是负责磁带录音机，连Hi-Fi也是，进到候补方那边去」。从那时候起，我负责的索尼产品里面，以随身听为代表都是市场第一的，而「占市场第二」的从没有负责过，所以连我都吃惊了。
当时索尼的Hi-Fi产品在市场上占第六，我以「非占有率第一的产品市场，我不懂啊」为由拒绝对方了，但他们居然说「哦，那你让它变成第一吧，明年开始你也负责这个业务吧」，于是就不得不接受这担子了。
那时候的Hi-Fi市场里面，上层的有先锋和建伍（现在的JVC建伍）两家。但是根据市场调查，只要在这个市场里面占有15%的份额就能成为国内市场第一。
于是我就激励部下「努力以市场占有率15%为目标」。只是，仅空喊的话那就太无聊了。于是我就做了一个像口号一样的宣言「15的发音就是草莓，就命名为草莓计划吧（译者：可能是俚语，日本15或草莓暗指援交，可以理解为去嫖大作战）」。于是从正月开始索尼的Hi-Fi组合音响就开始大力推广了，在1年的时间内索尼从市场第六变为了第一。而且那个势头没有停下，超过20%后最终变成30%了。当时的索尼，只要工厂的技术人员拿出真本事，就能变得这么厉害。

为什么第六的输家会成第一？

记者：但是索尼在Hi-Fi领域里面明明是第六的，突然在1年内成为第一。这是怎么做到的？

大曽根：为什么市场一下子就上去了，那是因为我们重新制作了让用户感觉更方便的Hi-Fi产品。当时其他公司的Hi-Fi产品开箱后，扩音器或音箱等模块都要自己配线，不然就用不了。但是音响器材的配线如果不是音乐发烧友的话根本就搞不懂，于是我和开发现场的技术员商议过后，觉得这是一个制胜的关键。
音箱等模块和其他公司一样还是分开的，但里面的配线是开始的时候就已经装配好的，只要从箱子里面拿出来就能直接听音乐了。
也就是说我们开发了让从没使用过Hi-Fi制品的音乐小白也能立即使用的一款产品。我们把对象客户增加了，可以说我们开发了新的客户层。那时候对于年轻人来说，音乐就像水和空气一般。从那时候开始就出现了边学习边听音乐的年轻人了，我开发随身听的时候是一边听从盛田先生的建议一边开发的。我理解日本人是多么地渴求用简单的方式听到好的音乐。
不只是年轻人，女性群体作为新用户的时代也到来了。女性开始普遍地外出工作，她们带着疲惫的身心下班后也会想在自己的房间里面听到好的音乐。所以索尼新出的这种简单快捷的Hi-Fi产品受到了广大女性消费者的欢迎。

亏损业务以「百兽之王计划」挽回

记者：作为管理者的时候，不只是音响领域，也负责过磁带业务。为什么会连磁带业务也被委托了呢？

大曽根：正因为有了Hi-Fi业务的成绩，所以后来为了重振赤字业务才被委托的。作为索尼的社员，在技术面的基础上我必须要把关好播放器材关联的所有业务。当时他们以「不管怎么样，这亏损的磁带业务想些办法吧」的理由推我上去了。
在仙台附近工厂生产的索尼磁带产品，一直以来质量都很好，而且利润率也高。但是某一年出现了100亿日元以上的亏损。那在几十年来的事故里，属于异常事态了。所以被大贺先生拜托要以提升Hi-Fi市场的手段「让磁带业务振兴起来」。
我主要是负责音频关联的业务，所以开始的时候我以「大贺先生，我的专业是音频技术，不是经营」来拒绝的。他说「你是干部，这种事情必须做」，然后我就投降了。对磁带业务毫无经验的我为了挽救亏损状态开始定计划，因为亏损额刚好是110亿，所以以一百十（hyakuzyu）的读音基础命名为「百兽之王计划」。然后经过大家的努力，第二年变成了100亿的盈利。也就是说有200亿的效果了。工厂的员工基本没有太大的变化，只是改变负责人，还有明确目标就能做到这种效果。这是很重要的经验。事情还没结束，消除亏损的第二年，我提出了「百兽之王计划的第二年，要以两只狮子为目标」，于是我作为负责人就以第一年达成的利润水平2倍化为目标。然后第二年真的得出220亿的利润了，这连我都吓了一跳。


以直接了当容易懂的目标让人行动

记者：「直截了当容易懂」是大曽根先生语录里的核心价值吧。在实际运营里，这让人和组织行动起来的作用渐渐体现出来了。

大曽根：这种易懂的目标是很重要。在Hi-Fi领域夺取15%的市场，用数字读音取了「草莓计划」。而为了消除110亿亏损而取的「百兽之王计划」也是一样的想法。这是首先让大家意识到当前的目标就是这个数字，不只是意识到还要看得到。我们做了计划内有关成员的专用胸章，让部署的人员都戴在胸前。虽然其他业务部的员工看到后都不懂那是什么，但是当他们到员工食堂的时候，就会被其他业务的女性员工说「这是什么？好萌哦」之类的，而增加了和女性员工对话的机会。对于男性职员来说，这个事情让他们既自豪又高兴，从而提升他们对工作的热情。人类就是会因为这种事情而感到很高兴。
你可以想想，要从市场第六位，然后直接跳到第一位争取15%的市场占有。大家是有多大的压力，所以我就以玩耍的心态出发喊出了「草莓计划」（译者：估计真的是日本俚语，大保健计划了），而且还做了胸章。

工作必须要有趣

大曽根：我的想法是「工作必须要有玩的心态」。工作有趣的话人多少会有努力去干的动力，只要追寻这一个目标，那么人就会一直拼搏。在食堂里面被不认识的女性说到「胸章很可爱」，男人的话是不会觉得心情不好的。对于这种无趣的工作必须要带点动机，让人觉得好玩。
我这里想说的是，不管是多么糟糕的时期，都要有着玩乐的心态，因为这种心态是创造革新想法的原动力。我想让大家理解「工作不有趣的话不行」，因为这种想法让部下感受到了，才能让振兴Hi-Fi和磁带业务这种强人所难的计划得以成功。
真的，要达成那些荒唐无稽什么市场占有率和亏损问题，真的是很痛苦的工作。但是，员工们没有感觉到那种悲壮感，而是很快乐地把目标达成了。

「只是一味去管理体现不出能耐」

记者：近年来，索尼一直持续裁员，像这种玩耍的心态可能已经没有了，以「要保持玩耍心态」之类的话去鼓励员工的上司可能也存在了吧。

大曽根：就算削减成本是必须的工作，只有一味地去管理是体现不出能耐的。重要的是给予人员们一定的自由度，让他们不要忘记玩耍放松的心态，让他们对将来抱有希望。不这样的话就产生不了逆转乾坤的新想法了。必须要有「不去尝试的话不知道结果」的精神。失败了就要受到惩罚这种做法会导致没有人去挑战的，而我就是这么过来的。对于年轻人的失败不以私心去评价的话，他们不管多少失败都会重新振作。
不如说在失败里面会总结出新的东西。事实上，Hi-Fi和磁带事业处于困境的时候，工作现场的气氛一点都不阴暗，这种有助于挑战的环境就是上面所说的。有了那种环境大家就会「想要试试做出这种东西」「想要试试这个方案」这样自发地想出各种提议。
必须要注意的是，新人想出一些粗糙的想法，总有些管理人员会口若悬河地打发掉这些崭新的想法。所以，当我发现那些企图打发意见的干部，我都会提醒他们「你应该以更加积极的态度回答对方」，比如「你的意见不错，那谁去做」「如果失败了，你愿意承担责任吗」。整天问那些毫无生产力问题的上司，以前现在都有。
所以我在会议上每次听到这种问题的时候都会大喝「不要再问这种问题！」。只要部门主帅能那样说，下面的领导也会遵守这种方针了，所以统筹的主帅说的话很重要的。

管理层跋扈的索尼

记者：大曽根先生是怎么看现在索尼的主帅平井一夫先生的呢。

大曽根：索尼改变太大了，大家都惧怕着失败。因为负责各个业务的主帅都是那个样子，所以下面的干部和新人都弯着腰工作了。因为管理层过于跋扈所以才这样的。创造有趣的口号，重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性，就算工序繁琐也想去做的思想也会变得稀薄，新的东西不会出现那是肯定的了。
就算是粗糙的想法，只要是懂技术的专门人士，他们就能领会到「这个不错」。但因为现在的索尼没有那种人，所以总没有新点子，最终就是只有毫无新意的产品而已。

被井深先生问「接着做些什么吧」

大曽根：我转入索尼后因为和井深先生、盛田先生离得很近，所以知道在工作现场使用易于领会的话语的重要性。我非常理解让工作现场的技术人员发挥主动性是多么重要。井深先生经常来到产品开发现场说「接着做些什么吧」，都成口头禅了。这种话对于身为一兵一卒的技术人员来说是非常开心的话。
井深先生经常到我这就说「接着做些什么吧」。当我刚做好新产品想着「他会赞赏我吧」的时候他会说「那个就算了，接着要做什么」。没有那种「接着做新的东西」那种氛围的话，工作现场也就不会有那种意识，革新的东西就不会诞生。正因为是不断推出新产品的生产商，所以才需要那种领导人。
革新的东西到底是什么，井深先生和盛田先生都思考过这个问题，也听取了工作现场里的想法，也清楚把玩的心态是很重要的。井深先生和盛田先生应该是为了给下一个领导人以展示，领导和现场的技术人员之间互相刺激会产生新东西的重要性吧。
事实上我也被他们的行动所感化。所以我也想和他们一样去教育下一代人，而且也那么做了。

「重要的不是“社风”而是“社长风”」

记者：但为什么索尼会变成如今这样了呢？

大曽根：真的是非常遗憾，这个事情是很难避免的。公司和组织变大以后，求「和」的人多了起来。那些异端的崭新的想法，就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说「利益率是多少」，不管投入多少预先投资和时间，开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。在这种状态下崭新而有趣的东西是根本做不出来的。
被井深先生和盛田先生所影响的我，理所当然地不让那种风气发展。但是随着组织肥大化，这种变化可能是无可避免的。仔细想下，我一直说着「索尼有着自由阔达的社风」，但事实上“社风”（译者：公司的风气，作风）这种东西根本就不存在。要说有的话应该是“社长风”（译者：社长的作风）。社长的思考模式理应向周围的干部以及社员传达，这样影响下去并决定公司的未来。虽然现在语言上是社风这种说法，但说真的公司讲的不是社风，其实就是社长的做法和思考方式。
所以，我才不说「社风」而说「社长风」。证据就是如果社风的说法是正确的话，不管社长怎么改变，公司的方针和氛围肯定是不会变的。但事实上，社长换了以后公司的氛围就变了。纵观索尼的历史就很清楚，所以社长风才是正确的。
我从索尼引退后不断冷静思考过，深切感受到站在组织上面的人的哲学观和思考模式，其影响力是巨大的。

技术系经营者的重要性

记者：「不是社风，而是社长风」，又是一个名言啊。那你认为索尼的“社长风”变化最大是在什么时候呢？

大曽根：出井先生担任社长的时候，公司的氛围一下子就变了。大贺先生虽然不是技术人员，但是他受到井深先生和盛田先生的陶冶，他理解技术的重要性，所以他有让技术变成产品的直觉。索尼作为一个制造业的公司只对业务精通是不行的，不懂科技的领导是不行的。面对新技术的时候，就需要对那门技术的认知。要去开发世界上本没有的产品并加以想象，没有技术认知作为铺垫那是不可能的。
本田一直保持着每一代社长都是技术系人员的这个传统，日立制作所的历代社长也保持着由技术系出身的人来担任，这对于制造业来说是很重要的事情。但是最近其他的汽车公司和电机制造厂都由经济学部以及法律学部等文科出身的人来担任社长了。东芝就是典型的例子，日立和东芝这两个冤家的差距可能就在这里吧。
当业绩出现问题时，经常有让技术系出身的人来收拾的例子。抛开金融和传媒等领域不说，对制造业的领导而言，懂技术是很重要的事情。新技术出现的时候，那巨大的商机对制造业者的经营判断要求是很高的。所以以新技术为起点，要描绘出自己看都没看过的未来计划是很辛苦的事情。

「三年就能出利润的技术，别人也会去模仿」

大曽根：现在对索尼贡献最多的图像传感业务是岩间先生时代培育起来的成果，就算不能立刻产出利润也在不断投资。开始的时候，就如上面所说一点利润都没有，而且开发需要十年的不断投资，但最终还是坚持下来了。如果没有确信「这个技术能大卖的时代肯定会来临」这种预见，根本不会这样去投资的。而现在，被目光短浅的投资基金等股票持有人问到「什么时候，怎么出回报」后，这些不懂技术的经营领导就以「选择和集中」这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了（编者按：比如当年的机器人，以及OLED电视）。
但是，如果研究个三年就能有利润，那样的技术无论什么企业都会模仿的。而正因为有那种判断技术的眼光，才能和其他企业拉开差距。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。
冷静地想想吧。在井深先生和盛田先生时代里出现了半导体收音机和随身听，而岩间先生则规划了图像传感器，然后大贺先生让CD等成品面世。但是大贺先生以后的索尼领导层，并没有诞生出能青史留名的产品。
让不懂技术的领导上任，就会变成那样。

我糙。。这好长啊。。。

索尼衰落真相调查(11)：上司Fuzzy部下就会Busy

Fuzzy一词本意为模糊，意指暧昧不明。如果领导不能向下属传达准确、清晰的意图，那么下属就只能凭借猜想与臆断去做事，如此一来工作的效率便大打折扣。索尼的衰落，很大程度上就是因为方向的迷失。管理层缺乏行业的判断力，缺乏对不同声音的包容性，缺乏对“自由豁达”的理解性，只是一味向下属灌输“按命令行事”，久而久之员工失去自主性，便再也开发不出畅销的人气商品了。


记者：出井先生他开始担任社长的时候，大曾根先生是副社长吧。

大曽根：是的，那时候索尼是一家销售额达到4到5兆日元的大企业，新社长想要快速地切换方向也不会说切就切的。因为就算出井先生是领导也好，大贺先生时代遗留下来的路线，作为他宝贵的遗产在一段时间里发挥了作用。
大贺先生为什么选出来出井先生，他的本意我是不知道的。所以我什么都不会多说，只会想「那个大贺先生把出井指名为后继人了」。因为那个时候井深先生和盛田先生都病倒了，关于大贺先生继承人这事根本无法和两人商量。
在大贺先生还是社长的时候，出井先生是负责管理设计部门的，他却经常给大贺先生送一些「播放器材部门应该这么做」之类的报告自荐自己，随后出井先生就被委任负责播放器材业务了。而事实上他主管得并不理想，因为他长期经营海外业务，对技术不甚了解。
反正有各种各样的报道，都这个份上了，他做的事是功是过我不想说了。
只是，回看索尼这20年的历史，我反复主张的事情应该是对的。像索尼这种高科技企业，组织的领导不能离开技术。不让新的技术沉沦下去，而是让其继续往前进化。不早点理解这一点，并想象将来能带来什么样景象的话，不管什么样的产品和服务都不能带来利润。
但是请不要误会，我不是批评而是担忧。我担忧的是索尼的经营层对电子业务「还有没有什么可以做的」。事实是，大贺之后的20多年索尼持续没有技术系的主帅。正确地说大贺先生虽然精通的是声乐，但他是个有专长而又能理解多面技术的人，所以他也理解技术。这可能是他在井深先生和盛田先生的影响下得到锻炼吧。
我也一样。如果我在既有产品上提出延长路线之类的产品提议，井深先生就会骂我「就没有更加飞跃的想法了吗」。我在担任课长的时候受到了井深先生的严格训练。
所以今后的索尼主帅能变就变吧。
我现在最担心的是，到底有多少既懂得技术又会管理的人。现在董事会里面也没有技术系的人，这到底能不能监督索尼的经营啊。

比起“优秀的人”更需要“能人”

记者：索尼的「社长风（译者：风气，详细请看上篇）」变了社员也接着变，而且下任的领导人才也没有培养，你说的是这个意思吧。

大曽根：现在正是索尼的业绩在回复的时候。但是一直持续10年以上的裁员，这些优秀的工程师一旦辞退后，不管业绩怎么改善都不会回来了，这个是个不小的后遗症。这些优秀技术人员的外流已经持续了10年以上的时间。
要投资哪个技术，要让哪个业务扩大或缩小。要作出这些经营判断的，需要能预判技术发展并保持一惯性的经营者。现在问题是，不只是主帅不能预判技术，连进索尼的人也变了。
随着高学历的人渐渐进入索尼，索尼也变了。虽然说随着企业做大，从而需要高学历的人是肯定的事情。但是公司这种组织并不是说只要优秀人才就能良好运作的。要让他们发挥机能，就必须要具有品德和胆量等人格魅力的，并能概括组织的“能人”。而培养好“能人”并让其率领组织的话企业就会良好地运转。

记者：是新的大曾根语录啊。「要让优秀的人发挥，就必须要“能人”」。

大曽根：简单来说，井深先生和盛田先生就是“能人”了。正因为这样，所以索尼里面的优秀人才才能无限发挥自己的能力，活跃于工作之中。世上有很多优秀的人，我想这个和正在经历困难的东芝和夏普是一样的。但是如果没有让能率领优秀人才的“能人”站在组织之上的话，那就会出现经营失败和财务造假等这种足以颠覆公司的问题出现。
只有优秀人才的公司是不行的啊，让那些优秀的人率领公司后，他们只会采取对自己安全的选项。结果就是，有趣的东西不出现，崭新的想法被摧毁。于是有想法的社员干劲尽失，不能发挥实力而变成“不良社员”腐烂下去。

「能走出母公司的是幸运儿」

大曽根：而相反的，“能人”是胸怀广阔能重视那些想出崭新想法的人才，这里面也包含了奇人怪人。他们能看出一个将会成为革新产品的技术，短期之内都不能开花结果也会踏实地研究开发，以沉稳的姿态让部下继续地开发下去。而能做到这一步的就是“能人”了。不只是井深先生和盛田先生，大贺先生也是那种人。
但是随后的索尼变成了一堆有高学历与能力的优秀人才扎堆的组织了，而让其发挥作用的关键人物“能人”却不见了。现在倒是期待着，从母公司分割出去的地方可以培养出那种人才。
现在也偶尔被曾经的部下邀请到索尼的工厂里面进行演讲。我和索尼海外工厂的人有过对话。他们反复说「到了母公司以外的海外据点后观点就改变了。从外部看母公司，能看得出不行的地方和课题」，也有这种意见「虽然被母公司分离出来的人可能会变得很沮丧，其实倒不如说是幸运的。在这里感受到的索尼问题要铭记在心里，等回到母公司的时候再用于改善」。这些从索尼母公司被调往海外工厂的员工，从他们身上都能感觉到活力。这些话不是他们为了开导自己而说的，是他们的真心话。
事实上，雷曼危机后重建出现巨大赤字的日立制作所的川村隆（曾担任日立制作所会长兼社长）也是那样过来的。他退任副社长后离开母公司出任分公司去了。那时候，他客观地认识到母公司要面对的课题。然后当日立集团陷入经营危机之时，他就被召回母公司，他将从外部看到的不合理的地方应用到改革上，而让日立再次振兴了。（出于书籍『異端児たちの決断』）
迎合的是朋友，是拍马屁…

记者：随着持续的裁员行动从索尼内部传出，将突出的人辞退掉让人才同质化的事。近年来不只索尼母公司，连工厂级别的地方也有排挤特殊人才的气氛。

大曽根：这可能是把索尼的代名词“自由阔达”弄错了。这话绝对不是我想怎么干就怎么干，这就是自由的意思。这句话的本质是「谁都能自由地去思考发言」。
井深先生和盛田先生让课长级别的技术系人员也能充分参与讨论。他们在理解技术的同时，撇开上下级的关系，重视自由阔达的讨论。包括大贺先生，他对持有反对意见的人也非常尊重，经过认真斟酌过后再做出决定。遇到反对意见他以“原来如此”来认真对待。
对反对意见也认真对待并积极交换意见，概括好方向后再做最后的决定，这才是应有的姿态。但是如今竟然将一些迎合的人，和拍马屁的人集中在一起，不让反对意见出现，这中经营层和干部任意妄为的做法是不行的。不就是因为这种状况一直存在，所以索尼才常年迷失吗。
从出不了人气商品这个事情就可以看出，不只是经营层，连产品开发部门也是一样。在得到上司承认为止，要准备太多计划会议和预先工作了。就算一开始是崭新的想法也好，到被承认为止需要反复地开大量的会议，渐渐地尖角被磨圆，自然而然就变得无趣了。这种事情可能从出井先生时代开始，到现在的平井先生体制为止一直持续下来。只要是和我有过对话的现任内部人员都有这个共识。

「电子业务能全体分公司化就好了」

记者：2015年的经营方针说明会上发表了就母公司的电子业务，音频以及半导体等产品部门都细分然后分公司化，说明了各个业务的快速决策决定，责任明确化等。

大曽根：追溯到过去斯金格的时代，实行了重视电影和音乐而无视硬件的方针。但还记得索尼这个品牌让世人所熟知的东西是什么吗？就是电子业务啊。
经营的领导已经失去对技术的预见能力的话，就趁早把股份分公司化。把电子业务分公司化后，让那边的技术系人才成为领导人就好了。让懂电子技术的人来负责电子业务。就像现在金融业务上让懂得金融的人来负责一样，娱乐业务也是一样。因为每种业务的人性格都不一样，形成那样的经营体制挺好。
但是为什么，没有把所有的电子业务整体分公司化而只把电视、音频、半导体、相机各自地分公司化呢。这是索尼经营领导层放弃承担责任吧。我看到的只是要由各个部门分公司化的负责人自行决定政策，出问题了就他们各自承担责任的做法而已。
而且，能看得出来一有机会的话就把业务一个个买出。有那种意图的经营方针已经透露出来了，看到这个样子的社员都绝望了，连退休人员都觉得遗憾。于是现任的社员就到我们这些退休人员这里发牢骚了。我们听到这些话感到非常的受不了。
因为是有着8兆日元营业额的大公司，所以要改变方向是一件非常花时间的事情。因为是艘巨舰所以应当在数字潮流涌过来的10年前，预先把电子业务全体的分公司化。如果在10年前给予电子业务自由的话，索尼应该不会像现在这样了。

斯金格也看过提议书了

记者：大曾根先生于2009年，写了一篇批评斯金格体制的文章。题名为「索尼啊，你堕落成“普通企业”还能做什么（译者：由于日本索尼公关的“努力”网上只有寥寥1000字而且真假不明的内容了）」，我也从索尼的退休人员那里读过了。那时候正是对会长兼CEO的中钵先生更迭，而会长兼CEO的斯金格先生连社长都兼任，导致独裁色彩变得异常强大而敲响的警钟。

大曽根：我的确向斯金格写了提议书。只是，我想先说明一下到现在为止都被误会了。这个本来就不说为了刊登在媒体上面而写的提议书。这只是我把我想到的事情汇总起来的文章，但是没想到居然在网络上面传开了。
让我头疼的是那些索尼的现任和退休人员说「大曾根先生说的真不错！」。当时索尼的公关部拿到这个东西的时候都慌了，他们来问我「你不会想要把这个东西登上媒体吧」。那是当时我想对索尼经营层所说的话的总结，并没有想要刊登在媒体上。现在也有部分被流传到网上，应该没有被刊登到正规媒体上的。不过网络真的厉害啊，透过电邮连海外的业务部的人都看了，甚至传到了其他有留意索尼的人那里。最后，连斯金格和社外董事都读过了，算是达成最初目的了。对于他们来说是「拳拳到肉，枯骨铭心」了（笑）。
但是索尼经营还是毫无改变，真是遗憾。
本来我不想写提议书这种损招的。只是当时我实在压抑不住，必须要告诉他们要好好经营。而突发奇想地做了这事。

写了替社员表达不满的提议书

记者：惹得你要写提议书的地步，当时大曾根先生你周围到底发生了什么事呢?

大曽根：打过交道的业界人士还有索尼的内部干部们很多来过我这里进行交流了。不只是干部，好多一线的女性员工也来我这里发牢骚。大家都来我这个引退的人这抱怨不满是一件难以启齿的重大事件。
基于这些社内的声音，我作为一个退隐江湖的人就依他们所说的写了那篇文章了。但是他们还是当没听到，那文章被上层看到过后还是无动于衷，于是这些年还是有社内的人反反复复到退休人员那埋怨。最后这10来就是一直寄托于裁员，以达成业绩恢复。而且不只是把人给丢了，还把不动产给卖了，这不是吃老本吗，而又没有出现能救活公司的人气产品。
现在不就是把社员和资产放出去然后让数字变得好看点而已嘛。我真的不想看到这种状态持续下去，所以索尼的退休人员们都很担心。而满怀期待的索粉也感到寂寞了，交易零件厂商也是一样的。

在意「其他公司反应」的索尼社员

大曽根：现在，就算拿着新开发的零件到索尼，索尼的社员也只会说「这个零件有被其他公司采用过吗」「其他公司怎么评价」。这真的令人吃惊。以前反而是没有其他公司采用过为优点，而率先采用。因为不那样的话就不是新产品了。如果要等着其他公司的评价，那还能做出崭新的产品吗。必须要不理会实绩什么的，用自己的眼光去判断零件是否拥有潜在能力。
对熟知索尼光辉形象的人来说，这10年索尼已经是无法想象的了。我和社内的年轻人喝酒的时候听到，索尼社内持续地发生令人难以理解的事情。

「工作的报酬就是工作」

记者：作为“索尼人”引以为傲的地方，是大曾根先生没有奉行当时的工作哲学。大曾根先生对工作非常热爱，曾经说过「工作的报酬就是工作」

大曽根：有点好笑吧，以前薪水不是银行汇款的，而是装在信封里亲手交给个人的。当时我对工作很专心，经常通宵到早上一边讨论一边开发新产品。就那样在公司里想这想那的，经常在发薪日把装薪水的信封就直接扔到抽屉里然后回家了。于是第二天早上老婆就会问「你昨天不是发薪水了吗」「啊，是啊，放到抽屉里了，今天一定带回来的」就变成这种对话（笑）。工作有意思的话就会变成那个样子的。在那种气氛之下会想着接下来要做些什么呢，然后动手开发，真是快乐得不得了，把薪水给忘记了也没办法了。因为比起薪水，给我有意思的工作更能吸引我。我的周围也是一群这样的人。所以我才对部下说「工作的报酬就是工作」。
因为对于好好工作的家伙，作为奖励我会给他“有意思的工作”。大家都是比起单纯的薪水，有意思的工作才是生活的动力。所以，才诞生了有意思的产品。

明明业绩很差，领导居然还有数亿的报酬？

大曽根：我觉得这种价值观，放在如今的日本人也是懂的。但是在斯金格经营的时代，报酬变成数亿的时候，就不懂了。这是我个人的想法，如果他能给索尼带来好的业绩，那么拿几亿报酬那也是无可厚非的。但是又没有把索尼的业绩做好，拿这么高报酬那就是怪事了。业绩那么差而这些高层居然还拿那么高的报酬，普通的社员当然是会失去干劲的。
最令人不可饶恕的就是，他们会为了那种报酬体系而研制了一套管理体系。我只看到报酬委员会的人们把“朋友们”集合起来，然后利用正当的理由一下子提高自己的报酬。然后索尼高层的报酬就一下子变成数亿日元这个单位了。我倒是希望他们能把业绩提高上去后才那么做。
话题就到这里吧。我以前说过「工作的报酬就是工作」这话吧，但是那种像训话一般的话，我即便向部下说明了，大家也听不太懂。所以我只能用极其简短的话来解释，并且让听的人便于理解。

上司Fuzzy部下就会Busy

大曽根：你知道有段时间流行把“暧昧”的意思说成fuzzy吧？那时候我也训话过「上司模棱两可，部下就会忙得不行」。这句话简直就是完美诠释了近年来索尼的经营状况啊。对于经营方针，上层尽说些让人摸不着头脑、暧昧的话，下面的人只会瞎猜，导致迷茫与混乱。

索尼衰落真相调查(12)：被出售的索尼救世主

编者按：
无法理解技术的索尼前领导层出售、叫停了许多能够成为“索尼未来救世主”的业务，包括化学业务、电池业务以及机器人业务。大曽根幸三认为，这是索尼衰落的开端。随后因为业绩持续恶化，不断的裁员与严苛的管理逼使大量技术人才离开索尼，以至于再也无法诞生出革新的产品。这种恶性循环又该如何终结呢？



记者：大曽根先生，你在退居一线前有想过索尼的凋零可能暂告一段落了吗？

大曽根：我不太想说些看起来像是马后炮一样的话啊。但是要说的话，确实有一个。
曾经被一度打算出售，但是后来又被撤回的电池业务这件事。其实就是现在索尼还在着手推进的锂离子电池业务（编者按：原文刊登于2016年6月1日，索尼已于2016年7月28日宣布将电池业务转让给村田制作所），这种不会被新兴国家赶超的业务领域应该要珍惜啊，而且应该还要认真对待的。
索尼在很久以前就开始着手开发锂离子电池了。大贺先生和我，还有塙义一（曾担任日产汽车社长和会长）先生在他还是专务的时候，我们就把索尼造的车载锂离子电池用到了日产的汽车里。当时他们说要在追滨的日产工场里面做电动汽车的试验，于是大贺先生动用直升飞机把电池往那边送过去了。虽然现在电动汽车和燃料电池汽车这些节能车已经是一个世界性的话题，但我们20年前就已经在搞了。事实上在更早的时候，电动汽车的研究已经在悄然进行了。

「被出井先生轻视的，前途无量的电池业务」

大曽根：飞机到达追滨的工厂后就在那里做测试。试验车真的能跑了，毫无引擎声的汽车显得非常安静，而且居然能跑出不错的速度。大贺先生他非常喜欢汽车，所以他自己也亲自试驾了一下，他当时兴奋地说「这个好厉害啊」。
我想说的是当时索尼就拥有制作电动汽车电池的最高端技术了。但是出井先生成立领导层以后，居然说出「我们才不要做汽车公司的下游加工企业」这样的话，从此前途无量的车载电池开发便不再被重视了。
电动汽车的电池已经是能够左右汽车性能的一个核心技术了。在这个电动汽车时代即将到来的年代，车载电池作为一项重要技术，不是在意什么下游不下游的时候。当然，那个时候还是汽油车为主流，但是电池汽车在将来还是会发展起来的。而且如果社会有节能意识的话，电动汽车就会成为主流。而让马达转动起来的电池技术就是必要的核心技术了，所以这才不是什么下游，我们做的是电动车的核心技术啊。如果没有这个技术，电动车就跑不起来了。而出井先生根本就看不到技术的重要性。相反的，看到这一趋势的松下就和美国的特斯拉汽车合作，大规模地研发电动汽车专用电池了。反而是持有核心技术的索尼什么都不做，我真的觉得羞愧难当啊。
我作为那时候和大贺先生一起将电池运到追滨工厂的当事人之一，真心觉得这非常可惜。像日产这些的大型汽车生产企业如果当时就向索尼提出建议，点明车载电池的利益点的话，就不会有现在的糟糕局面了吧。


（拍摄于索尼旧母公司大楼，大贺典雄（左）任社长，大曽根幸三（右）任副社长的时候）


「就算电池烧起来了也要继续挑战」

记者：那意思就是说，当时索尼对于电动汽车用电池的开发，已经进行到以实用化为目的了吗？

大曽根：那时候肯定没有达到实用化的程度，因为电池会出现冒烟等问题。怎么说那也是20多年前的事情啊（笑）。但是大贺先生说了「没有办法，根本没有教科书让我们学，索尼只能自己写教科书。这里面会出现什么状况，会不会失败谁都不知道。所以我们只能一边细心留意一边去挑战」。他还扯开喉咙地说「不只是冒烟，就算电池烧起来也没关系，我们已经做好保险设备了，你们放心地给我去挑战吧」。因为经营的领导都这么说了，开发现场的大家都很有干劲。
这么有前途的电池业务，居然在这10年里流失了非常多的技术人才。

「不断裁员导致索尼被削弱」

大曽根：在这超过10年不断裁员的时间里，大概有7到8万人离开了索尼。从开发设计，技术到跑业务等领域广泛的人才都不在了。裁员最为致命的地方在于有能力的人会首先被辞退掉。虽然暂时的人事费用削减能带来业绩数字上的回复，但这是不能长期持续下去的。因为那些承担着公司未来成长担子的技术人才一旦离去就再也不会回来了。我们这些退休人员所担心的就是这样反复的裁员，导致索尼实力严重下降。
不只是刚刚提到的锂离子电池，森园正彦先生（曾担任索尼副社长）作为技术统筹的时候做了大量研究，以及大贺先生和盛田正明先生他们也支持让理解技术的人尽情地研究开发。但是最后由于经营体制的改变，很多项目以削减成本为理由而被搁置了。这些都是很早就开始着手研究的领域啊。
有件事鲜为人知，正因为对彩色显像管的不断钻研，才有随后的人气产品特丽珑电视的出现。这背后是大贺先生努力推动的成果啊。要产生新的东西，就要有这样的态度。

能够成为索尼救世主的化学部门

记者：在选择与集中裁员的浪潮下，作为最高端技术而消失的不只是机器人技术，连「AIBO」这样的人工智能也消失了。

大曽根：现在觉得遗憾的是，以前在索尼集团里面有着中国和韩国都不能简单模仿的领域。我想说的就是索尼曾经持有的化学部门，也就是索尼化学（译者：现在的迪睿合株式会社，于2012年被索尼出售，官网有关于索尼化学历程的介绍）这家公司啊。
以半导体和液晶为简单的例子，这些以物理学为基础的技术和产品，只有有生产机器就能做出来。在数字化的时代下，中国和韩国的厂家只要买了生产器材就能够做出和日本同等质量和规格的产品。在半导体这种物理世界里，只要把物理原则掌握好，逻辑相同，结果就会相同。所以只要有同样的设备就能生产出同样的品质。
结果就是半导体和液晶屏幕很快被中国和韩国追上，而且还输了。这不是技术能力的问题，而是能不能大量采购高品质设备的投资能力的问题。这成了一个单纯的拼力量的游戏了，日本企业在这种时候是劣势啊，因为我们根本不习惯这样的做法。
索尼的晶体管收音机之所以曾经风靡世界，因为那时候全世界都没有找到能生产晶体管的机械。而索尼的晶体管是自己做生产机器制造出来的，所以是个有竞争能力的产品。索尼没有将那些生产机器出售，以此保证索尼的晶体管收音机能拉开技术差距。现在的数字家电还有数字零件行业，都是生产设备的厂家和成品制造商相分离，也就是OEM/ODM。只要有同样的生产设备就能生产同等品质的产品，这就是以物理为基础的领域。

「斯金格时代的经营层太“技术白痴”」

大曽根：但是，化学领域和物理的世界不一样，决胜负的方法根本不一样。在化学领域里，只要一种催化剂发生改变，就能产生和以前根本不一样的素材以及产品。现在即使欧美企业也出现家电和半导体等生活品市场的产业空洞化，但像德国的BASF、美国的3M、美国杜邦这些化学领域的企业却蓬勃发展。像东丽这样的日本化学企业也不错啊。这就是化学领域不能被新兴企业随意模仿的佐证。
所以索尼化学作为一家生产用于电机产品粘合剂和粘合带这些材料，而且新兴国家又不能轻易超越的化学领域企业，其实是很重要的。现在索尼化学生产的材料在世界市场上所占的份额还是很高的。
但是在眼光短浅的斯金格体制时代，经营层因为眼下的经营困难居然以「趁着能高价卖掉就卖掉」把业务给出售了。这就证明了当时索尼经营层对于技术的判断力简直属于白痴级别，太过没有预见性了。有着如此重要的技术居然判断为「非核心技术」而放手了。

化学，设备…把这些优势技术放弃的索尼

记者：所以你才主张索尼的电池业务很重要吧。

大曽根：现在还留在索尼的电池业务也是化学领域啊。这种能够拉开距离的业务应当理解它的重要性并且用心去发展。
我记得平井一夫先生刚成为经营领导的时候出台过要把电池部门出售的方针，过了1年后又把这个方针给撤回了。然后现在又开始说「电池技术是核心业务」，这方针真的是反复变化。听到这些话我感到很遗憾「为什么就不懂电池业务的重要性呢」。只要出售的方针一旦传出，那么这个领域里的优秀人才就会离开公司另谋高就的。
只要经验层说了「出售」两个字，那么那些掌握关键技术的工程师就不会再留下了，就算后来改变方针说「果然是重要的业务」也为时已晚。这几年的状况就是如此。
索尼曾经拥有化学领域的索尼化学，设备领域里有着机器人业务。但是居然把这些属于自身优势的业务都放弃了。而且它们都能够发展成日本的看家本领啊，就这样放弃了。

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写那么多，日本企业么，当年创业的有闯劲的那波上去之后赖着压着年轻人就越来愈颓废呗。

索尼衰落真相调查(13)：必须要加油，发挥想象力才行啊




穿着T恤衫、牛仔裤参加董事会？

大曽根：大贺先生退任社长后有20多年了，索尼一直处于低迷状态。虽然在2015年实现了3年来首次的最终黑字结算，但是这能持续多久呢，现在连索尼的经营层也预测不了吧。我认为现在业绩虽然转好了，但还不能到让人放心的阶段。

记者：我觉得索尼就专注发展电子业务就好了啊，为什么还要发展电影、音乐等娱乐业务还有人寿保险、金融等这些和生产脱钩的领域啊？

大曽根：扩大到电影音乐，金融业务的想法是盛田先生提出的。以当今的眼光来看也是一个异例。进军金融领域是盛田先生强烈提出「不能总向银行低头，什么时候索尼集团也要有自己的金融业务」这句话开始的。井深先生作为一个纯粹的技术人员，他想做的只有一件事，就是在硬件领域陆续地做出新东西出来。而盛田先生和井深先生不一样，他感兴趣的领域非常广泛，所以就进行影视、音乐、金融这些多元化的经营了。
收购了音乐公司和电影公司后，就在索尼的母公司召开干部会议了。美国的索尼音乐娱乐公司和索尼电影娱乐公司的干部们都要来到东京。那真的是文化上的冲击啊，他们居然穿着T恤衫和牛仔裤，甚至直接穿着运动鞋连袜子都没穿，就这样来母公司了。我们这些穿着西装来的人都惊呆了，大家像看着「另一个世界的人一样」，甚至有人说「真的要让这些家伙进索尼集团吗」。
因为参加会议的人外观完全不一样，现场充满着一股违和感。我们这些满脑子都是开发东西的人感觉到这和我们的世界不一样，所以这也是后来让他们放任经营的原因之一吧。美国索尼电影公司的两个经营领导有时候会把公司的钱花得很狠。他们是大贺先生到美国后，被认为是在好莱坞的世界里能用的人才，这里面可能是语言文化不同的原因吧，再者索尼也没有做过娱乐业的管理。到底什么人能够在这个业界里能够信任，这里面的洞察力也不够。
音乐和电影的世界是和我们的不太一样。盛田先生收购和电子业务完全没关系的业务，原因可能是想用软件来强化硬件的销售吧。未知的业务再加上是外国的企业，人脉什么的都没有的状态下就进入新的领域，这里的风险肯定是高的。

「因为PlayStation远离母公司才能自由地开发」

记者：在电子业务和娱乐业务之间还有一个游戏业务，开始这项业务的时候大曽根先生有过什么意见吗？

大曽根：我担任副社长的时候对久夛良木提了些意见，「因为索尼不是玩具公司，所以游戏的主机不能带索尼的名字」，然后大贺先生也同意说「那是对的」。所以PlayStation就没有带SONY的字眼了。现在也是比起索尼的产品，大家对「PlayStation」更有共识。那就很好了。正因如此，所以计划不由索尼母公司来操作。PlayStation不是索尼的完全子公司，而是由索尼音乐娱乐公司和索尼合资开的公司。
但是我引退以后PlayStation成为了摇钱树，而且比母公司更能挣钱，于是就变成了索尼的完全子公司了。我们本来的意愿是要游戏业务能够远离母公司，自由地成长才和索尼音乐合资的。
但就因为钱的问题，居然把其吸收成为完全子公司了。我对这个资本政策感到很不属于，分别成立公司是有意义的啊。但是他们没有充分地考虑，就因为能挣钱就轻易地改变方针，这种做法不太好啊。

来自任天堂的游戏机开发委托？

记者：我听说过进入游戏业务的时候，索尼母公司里很多人都反对了。

大曽根：我并不反对这样事，只要不加上索尼的logo就行。PlayStation的原型机原本是任天堂委托开发的，但是以任天堂说「还是不用了」为开端，而且还说了「这期间的开发费用我们是不会给的」。因为这些毫无道理的话，于是我们就决定「好，那就我们自己开发」。于是久夛良木就和大贺先生商量试着去做了，事情就是这么一个经过。然后PlayStation就诞生了。
不管经过是怎么样，在那个时候加入游戏业是正确的。当时任天堂是唯一的王者一般的存在。因为那种状况，所以大部分游戏制作公司只能听着任天堂的话。大家只能带着不快的心情，听着强大的任天堂的话在做事。
就在这个时候大家知道有一股新的势力要加入，大家都高兴得快跳起来了。我当时就想如果索尼加入了游戏业，就能跟软件公司搞好关系了。索尼拥有音乐和电影业务，在集团的公司里应该要有理解内容产业重要性的人才。
虽然是因为一些针锋相对的话而决定成立的业务，但是冷静地想一想，我们是有和任天堂一战的能力的。

索尼复活的关键在于优秀的“不良（不听话）社员”

记者：但是PlayStation之后索尼并没有崭新的人气产品。今后索尼还能再做出以前那种人气的商品然后让索尼复活吗？

大曽根：索尼还是可以的，还有重建的余地。索尼应该还有很多很有想法和能力的工程师，但只是因为被只懂管理的人“不良”化。虽然因为裁员很多人都走了，但是这些不良社员还有一部分留在索尼。
这些人因为成功报酬和业务效率化而变得不能自由开发，呼吸困难而变得毫无干劲。重要的是不管怎么样都要在这些人才辞职前把他们的干劲呼唤起来，让“优秀的不良社员”在公司里面腐烂真的是一件很浪费的事情。那就是索尼复活的关键吧。
能把0变成1的人和能把1变成100的人是完全不同的。稍微优秀点的技术员可以把1变成100，但是能把0变成1的人那就很稀有了，因为从无到有很困难。那种人对待事物会异常的纠缠，而且可能会被说成是个怪人。如果不能把那些人经营好，那就产生不出新的有趣的东西出来了。

狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人

大曽根：我真的很希望索尼的经营层能够很好地经营好那种人才，如果没有能对技术有预见性的经营层那就很难实现了。领导不懂技术，那就要在左右手安排技术系的人才，用于取长补短。让有能力的不良社员发挥干劲，对技术的眼光是很重要的。而这种有眼光的人应当在公司内部选出来。社外董事不管多优秀，他们也不会懂得索尼对待人才的重要性，所以应该提拔那些人上来。只要把这些经营的问题搞好，索尼就能在公司的内部长出复活的树苗。有异能的领导下面就会跑来有异能的人才。相反，狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人。

「不要郁郁不欢的，加油吧」

记者：大曽根先生这干脆的话真是带劲，让人充满干劲。你有什么话要给衰退的日本电机产业和日本的技术人员说的吗？

大曽根：媒体虽然整天在那里说一些「失去的20年」等晦气的话，但我觉得应该多报道一点积极向上的报道啊。虽然日本的GDP被中国赶超的事情是事实，但是在世界那么多国家里面我们国家的GDP还是在第3位啊。就那样不也很厉害吗。
我们应该从产业的历史中学到些什么，用什么方法把日本强势的地方延伸并发展下去。如刚才所说的，在化学和生产的领域里，日本还有技术上的竞争力。要把强势的产业变得更强。日本全体不要郁郁不欢的，加油吧，这就是我想说的。
能够在世界擂台上战斗的电机生产企业还有很多的。在数字家电零件企业里面有村田制作所和京瓷,而TDK原本就生产化学领域的产品，阻抗电容器等。但是像中国韩国却没有能生产出那种性能的零件的厂家。
不是说美国的iPhone里面，每一台都有35%是日本生产的零件吗。以日本产零件的信誉和品质还有化学领域的强大看，现在也是很有竞争力的。
然后就是装置和机械的世界，贴片机等生产设备也是。在产业机械里面有小松这样的公司，它属于机械装置的领域，这个领域的产品也是新兴国家所不能简单就能模仿成功的。数字领域里面只要有懂数字的人就能模仿，但是机械领域就不行。
然后机械和生产装置的结合就是汽车了。虽然数字家电都被新兴国家超过了，但是日本还有很多的汽车企业，除了一部分以外，大家都有很有个性地在成长。
所以在产业机械和素材，生产设备，医疗机器，机器人等这些领域里面，日本还是能发展的。而且日本在这些领域里面都有着技术基础还有完善的开发、生产线，成为产业基石的企业也在不断成长，应该强化这些领域的企业。

「市场成熟？别说些傻话了」

记者：你的意思是，不是面对最终消费者市场，而是成为像B2B这样幕后的角色才是日本生产者的生存之道吗？

大曽根：我不是那个意思，那只是想法。虽然有人摆着「所有市场都已经成熟了」的样子在说话，但我还是想说「别说傻话了」。现在的产品市场根本还不够成熟，最近的产品只是机能提升，根本没有新的东西，所以谁都没有想要的冲动。这个是成熟市场的错觉，这里面还有未知的新的世界，必须要创造新概念。
消费者觉得要买新的产品不只是看现有产品的机能和能力，所以最开始的目标设定能力很重要。要说成概念也行。怎么说呢，现今日本企业的最终产品都没有了制造产品概念。可能是那种做1到100的人太多才导致最后只有能力和机能提升的新产品出现吧。而之所以看不到有目标设定能力的人，只是因为能把0变为1的人本来就少。另外，那种人在日本会不会被重视那是另一个问题了。
比如优衣库所出售的衣服，那是上古时代就有的产品了，但是在如今的产品市场上他们以全新的产品概念让企业得到了快速成长。日本电产也是这样，马达什么的100年前就有了。日立制作所的创业人也是做马达起家的，但是马达需求层面在不断扩大，市场也在延伸。
所以我想说「不一定要做这个世界上没有的东西」。像衣服、马达这类的，本来就有的东西只要配合新的想法就能产生新的东西。

「首先就是去尝试吧」

大曽根：白色家电领域也很意思啊。最近戴森制造了无叶风扇，虽然只是风扇但是在白色家电领域还有很多革新的产品出现。洗衣机和电饭锅这些，日本特有的产品，能够以高价卖出。这类产品即便和中国韩国竞争，也能保持很高的利润而不用降价吧。
因为媒体过度报道数字家电输给中国和韩国这些事情，导致大家都很低落了。不只是电机，日本人在各种领域里都做了很多新的东西。在优势的领域里做出大胆的想法，然后「首先就是去尝试吧」。如果那种模式能够实现，那么日本就能做出更多的新产品。
什么时候能出成果，结果如何，这种管理层的想法先放一边，对吧（笑）。首先是自由地去想，去想想大家有什么不方便的，怎么样才能变得更方便，怎么样才能让世界变得更快乐等。
例如，现在的高速公路到了新年还有黄金周会变得很糟糕吧。如果能在汽车上安装像无人机那样的东西，直接飞上到3米高，一下子就飞到不堵车的地方然后又降落到路上。因为无人机能够垂直升降，这个技术能不能和汽车配合等等。
你可能会被其他人说成是「像个蠢蛋」「根本没可能」。但是，首先你要去发挥想象才是最重要的。不那样的话就没有从0到1。
汽车还在不断地向前进化，新的需求也在不断产生。发挥想象以汽车为基础创造新的东西。服装、马达、汽车这些还被需要的东西，看的不是成熟的市场，而是产业的成长。不需要的东西就会被淘汰，有必要的还会继续存在。

发挥想象就能产生新的东西

大曽根：服务业也是这样。7-11就是在和魂洋才（译者：类似于中体西用）之下产生的新型零售服务。源于美国的服务业用日本特有的风格，才进化成现在的便利店商业，赶超老东家了。而失败的做法是，把国外流行的东西直接拿到日本，最后做得却不怎么样。不把东西做成面向日本是不行的。「无魂洋才」那就成就不了现在的7-11了。
在这方面星野度假也做得很有意思。旅馆行业以前就有了，但是他们采用了日本特有的招待风格，而被外国人和日本的富裕阶层所接受。原有的服务再加上日本特有的、好的强的东西就变成了新的东西。
要有「发挥想象，必定会有新的东西出现」这样的精神。让日本变得活跃起来，取回自信。