目录：

1.游戏软件产业与游戏设备产业的垂直整合
2.竞争中的博弈
3.第三方互补产业独有资源的争夺。
4.价格战
5.设备性能与服务品质竞争
6.避免竞争博弈
7.互补型产业——游戏软件与游戏设备
8.sony的宣传策略
9.谁将赢得胜者？

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1.游戏软件产业与游戏设备产业的垂直整合
“独占”与收购第三方等垂直整合战略对于游戏设备厂商而言虽然获得更多游戏资源控制权，提升专用资产价值，但是这造成的巨大成本上的压力，其次被整合的资源本身带有不可预测性，比如天剑、比如神秘海域等等。


2.竞争中的博弈
这种竞争博弈很容易在产业中势均力敌的竞争中形成——（1）第三方互补产业独有资源的争夺、（2）价格战、（3）设备性能与服务品质竞争。


3. 第三方互补产业独有资源的争夺。
独占性在业界的蔓延很容易形成竞争博弈，一旦厂商认为自身的独占资源将落后对手，那么会投入财力去争取更多独有资源以确保自身竞争地位，以此业界内各厂商对于独有资源的竞相争夺造成整体成本上升，从而影响整个产业赢利能力。


4.价格战
先前战神认为今年圣诞微软一旦降价将对sony形成绝对领先优势。

如果微软降价，那必然使产业内所有成员陷入价格博奕，迫使竞争对手不得不为保全自身竞争力而跟进降价，最后的结果是整个产业内所有企业利润下降。其次微软如果降价，那前提必须是微软对于自身成本控制处于领先地位，并且选取最佳时机——需求旺盛与优势游戏资源。另外，一旦微软降价，那作为竞争对手索尼任天堂必然跟进，所以圣诞期间199美元对399美元这种情况是不可能发生的，取而代之的是产业整体赢利能力的降低换来大幅度需求的刺激。

以上是对于产业价格战爆发的条件预测以及后续分析。微软早上市，产量更大制造更为成熟。索尼虽后上市，但作为领先的消费电子生产商在成本控制与制造工艺方面是其优势，两者降价空间的大小（对于定价的拥有更多选择权）对竞争起决定作用。补充的是，用来自一种产品市场的收入在另一个市场上采取低于竞争对手制造成本的定价将竞争对手驱逐出市场，这种定价方式被认为是掠夺性定价，这违反《反托拉斯法》。


5. 设备性能与服务品质竞争
产品换代、性能与服务品质的提升创造持续用户需求，在一个产品周期的末期，后续产品的品质对于提高市场份额具有关键意义。

调整和提高产品是成熟产业中企业维护其竞争优势的重要手段，但是在高度竞争的产业中，往往会形成价格博弈般的恶性竞争，这尤其是在于势均力敌的竞争者之间更容易形成。同价格战一样，落后一方因为担心自己失去产品优势而投入巨大成本提升产品品质，然而这将大大增加成本结构。

早前的掌机时代，因为缺乏竞争者，任天堂对于自身掌机产品的品质进一步提升与创新缺乏动力，直到sony新贵掌机PSP的推出。而相反Intel与AMD的竞争就是范例，双方在产品性能以及创新方面持续性投入，因为两者的竞争难以实现差异化，一旦在产品品质与创新方面出现落后，将失去市场份额。PS3与XBOX360就是在这样的竞争环境下诞生。

一味地对于产品与服务优势的追求不仅仅为企业带来成本压力，更让产业内成员竞争恶性化，同时还容易让企业陷入——产品导向的怪圈。上个世纪80年代由苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯创办的NeXT公司推出极具创新与性能优势的个人电脑，结果遭遇惨痛失败。他一味地对产品品质、性能以及创新的追求却忽视了大众市场需求。NGC力求在性能上保持对PS2的领先，结果迟迟发售的情况下错失最佳时机又缺乏第三方厂商支援是失败的一大原因。产品换代、性能与服务品质的提升前提应在产品市场导向以及对机遇的把握下。

为避免这类恶性竞争，预告策略是其中一种较有效策略，这是业界领先者普遍采用的有力手段。预告策略期望竞争对手回避与其正面竞争或采取差异化策略，但是一旦失败将使得业界竞争更为激烈。在下文sony的宣传策略中有提及。

纵观成功的案例，差异化与市场导向的结合是企业成功的因素。


6.避免竞争博弈
避免这种非理性竞争的方式包括了差异化与第三方资源建立合作关系。

（1）、第一种方法是采取差异化策略，这是任天堂现在的战略，依靠大量休闲以及全年龄挖掘了大批潜在客户群，这包括了女性以及老年用户群，法米通社长的市场报告已做相关说明，在此引用一句商业规则：“两个公司不可能在潜在消费者心中拥有同一个代名词”。

从本世代除了wii的定位看起来与其他两个厂商有所实质性的差异外，ps3与xo处于直接竞争关系，就游戏机的功能而言，两者都难以提供独特的顾客利益，另外前者为电子娱乐品牌的延伸，后者为软件和服务的品牌延伸，两者因为难以形成差异化将最终避免不了价格战。

反观Wii与NDS的简单创意帮助任天堂成功避免了设备性能的竞争。因为成本结构的优势与差异化，任天堂对于价格战的抵御能力也是最强的。这种产品差异化的方式因为没有技术壁垒很容易被模仿，但是模仿者难以实现价值化，原因有二：一是任天堂品牌资源，因为无形的东西难于模仿，差异化企业可以长期保持这一战略的利益。只要让价格没有超过市场愿意接受的水平。二是创意的价值化最终由软件的方式实现，不管是任天狗、马里奥系列还是WII运动，将产品差异化特性发挥到极致的是任天堂第一方。

（2）、其次，作为垂直整合的替代选择——与第三方资源建立合作关系。叉包文中已有说明，限时独占、开发资源合作、全平台策略是符合双方利益的，而在下面对游戏软件产业分析中也将有提及。


7.互补型产业——游戏软件与游戏设备
游戏软件产业结构已经接近合并型，产业由大型游戏厂商控制，他们旗下收购了众多独立的小型工作室。

如果在本世代任何一家游戏设备厂商独占绝大部分市场份额，这对于第三方是不利的。而如果是由自社强大的任天堂独占，那对第三方就更为不利。第三方更希望看到的是充满竞争性的市场结构，就比如1：1：1或是5:4:3。游戏设备产业与游戏软件产业属于互补型产业，双方都不愿意看到各自产业一方独大寡头的形成，这也是第三方对于全平台战略的支持的原因之一。


8.sony的宣传策略
再说说sony的宣传策略。在PS3还未正式发售时，sony在宣传主机性能以及游戏资源方面显得十分高调强势，公布了众多作品与战略承诺，这便是sony惯用的预告战略。

这种战略在IT界比较普遍，Google会在正式产品发布前高调的告诉他的竞争对手，他们已经投入了很多资源研发网云技术，作为业界的领先者微软对于他们的Windows系列产品的推广策略同样如此， 凭借PS与PS2的成功建立起了强大优势，作为业界的领导者通过这样的预告行动目的是警告对手同其竞争的危险性，其次告诉自己的顾客，企业拥有保持顾客忠诚度所需要的重大竞争优势。而这确实取得了不错的效果，最终sony是否稅现当初的承诺已是另外一回事，但赢得了顾客的期待与媒体的关注。先前的缩水以及产品停止开发承诺未以稅现等等，其实并不为奇，这为sony赢得时间与用户接下去新的期待。

9．谁将赢得胜者？
战略优势源于差异化与成本结构优势。

差异化使得企业可以收取更多溢价；成本结构的优势让企业拥有更多的定价选择，同时对价格战有更强的抵御能力。现在来看无疑任天堂做得最为出色。

而随着游戏软件产业的合并化，以及次世代游戏开发的高成本，这增加了企业进入游戏软件产业的壁垒。而集中低成本或集中差异化战略将是第三方中小型游戏软件开发商的最好选择，许多小型游戏软件企业就是利用专业化外包利基市场，在某一细分领域建立市场份额，之后再扩展到另一个细分市场。

所以，可以预见的是Wii将得到更多小型开发商的支持，而大型软件开发商将选择PS3与XBOX360。

需要关注的是整个游戏产业的外部环境因素以及用户动态需求变化。先前一份研究报告表明，美国唱片市场的下滑并不是仅仅因为网络数字音乐的出现，而游戏产业在美国的发展也是原因之一，许多用户原有投入购买唱片欣赏音乐的时间与精力被其他娱乐方式所占据，比如上网与电视游戏。游戏产业从萌芽到成长直到今天的成熟，从根本上说改变了许多人的生活形态。

稳定的宏观经济与社会环境是游戏产业发展的保障，技术的进步为厂商降低成本与创新提供支持，游戏产业是一个高度关联性产业，与之挂钩的还有家电产业，这样一个庞大的产业集群内成员互相影响互相制约，从这一角度来看可以预见的是高清与网络的趋势。这点上看PS3与XBOX360显得后进更足。

任天堂在Wii中注入了“家庭”“健康”“全年龄”等元素，这迎合了现代较积极一面的社会价值观。另外，相对于十年前的日本，日本已经逐渐步入老龄少子社会，而这加大了日本国内肩负主要劳动力的中青年群体社会负担，这也间接影响了传统家用主机的需求，在忙碌与压力充斥的生活中，便携式的掌机与休闲轻松的游戏将是首选，不管是NDS还是Wii在成功的营销策略的辅助下赢得了更多非核心用户。

从数据上来看，欧洲用户显得对品牌更具忠诚，这对sony是不错的信号，而美国的市场显得更为包容，如果本世代的主机生命周期够长，那么相信许多购入Wii的用户将在今后会选择自己的第二台游戏设备。

[ 本帖最后由 linorex 于 2008-6-6 16:05 编辑 ]

最近是咋地了

.价格战
先前战神认为今年圣诞微软一旦降价将对sony形成绝对领先优势。

如果微软降价，那必然使产业内所有成员陷入价格博奕，迫使竞争对手不得不为保全自身竞争力而跟进降价，最后的结果是整个产业内所有企业利润下降。

这段分析很有道理

恩
此区改名业界论文区算了

论文还是比口水贴好看一些

最近TG风气不错

最近战区风气太过和谐，让我倍感无聊

不错.好文.

好文章，虽然对最后那段的那算是预测的部分不同意

最近战区很和谐，很好

看看不错,

太理智了也不好玩

LZ文笔不错

好文共赏...

最近精华不断啊！！！